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学习型组织的三大必备要素

2010-04-30 11:32 【 】【我要纠错】  来源:

  面对日益增加的压力,组织比以往任何时候都更加需要学习,每个企业都必须成为学习型组织。这并不是一个新概念。20世纪90年代,彼得-圣吉的《第五项修炼》以及其他数不胜数的出版物、研讨会和网站共同推动了这个概念的盛行。人们因此开始憧憬自己的组织成员在创造、获取和传递知识方面变得很熟练,在思考时具有整体性和系统性,并能帮助公司培养包容心、鼓励自由讨论。这种学习型组织将会比竞争对手更快地适应不可预知的未来。

  不可预知性必将与我们如影随形。然而,学习型组织的理想至今尚未实现。妨碍因素有三点:

  第一,关于学习型组织的许多早期探讨,只不过是歌颂一个更美好的世界,没有开出具体药方。它们只见“森林”而不见“树木”,管理者搞不清推进步骤的先后顺序,提出的建议难以落实。

  第二,这个概念针对的是CEO和高管,而不是完成组织关键工作的较小部门和单位(unit)的管理者,后者因此无法评估他们管理的团队学习对整个组织的贡献。

  第三,缺乏评估标准和工具,导致企业在未做深入研究,也未将自己和其他公司进行精确对比之前,就过早地宣布成功或有进展。

  学习型组织的构成要素

  过去20年来的组织研究揭示了组织学习能力和适应能力的三大必备要素:支持性学习环境、具体的学习流程和方法、有助于强化学习的领导行为。我们将它们称为学习型组织的构成要素。

  构成要素一:支持性学习环境

  一个有利于学习的环境,具有以下四项显著特征:

  心理安全。为了达到学习的目的,员工不能怕遭到轻视和被排斥,包括在与同事或权威人物意见相左时,提幼稚的问题时,承认错误或者提出少数派观点时。相反,他们必须在对手上的工作表达自己的想法时感到很坦然。

  欣赏差异。当人们意识到存在对立观点时,他们就已经在学习了。了解有关部门未来的不同展望,以及了解不同的世界观,都具有重要意义——认识到这一点,可以增强组织的活力和动力、激发新思路,防止麻木懒散、放任自流现象的出现。

  接受新思想。学习不仅仅是改正错误和解决问题,还包括提出全新的方法。组织应该鼓励员工冒险,去探索新事物。

  留出思考时间。有太多的管理者在接受组织评估时,考核指标都是他们工作时间的长短和完成任务的多少。然而,人们如果忙于赶工或者工作压力过大,分析性和创造性思考的能力就会下降,诊断问题和从经验中学习的能力也就会因此减退。要形成支持性学习环境,组织就要提供休整时间,并鼓励人们对组织流程进行细致的回顾。

  构成要素二:具体的学习流程和方法

  学习型组织的构建不可能一蹴而就。它产生于一系列的具体步骤和范围分布很广的活动中,与企业内的物流、开票、订单履行和产品开发等流程一样,需要花费不少心力。学习流程涉及信息的生成、采集、解读和传播,它们包括:为了开发及测试新产品和服务所做的试验;为了追踪竞争对手、消费者及科技潮流所收集的情报;为了发现问题和解决问题所做的认真分析和解读;为了让新老员工获得个人发展所进行的教育和培训。

  要想最大程度地发挥知识的作用,必须以系统和明确的方式来分享知识。分享活动可以在个人和团队之间或者整个组织中进行,而知识的传递可以在公司内部横向或纵向进行。在知识分享的过程中,可以把重点放在公司内部,以提出纠正措施为目的。一个项目完成后,按照流程规定,有关知识可能要立即接受审核,然后与其他参与类似任务的人分享。知识分享的重点也可以是与外部的交流,例如定期与消费者或者相关领域的专家举行讨论会,就企业的活动或挑战向他们征求看法。综合在一起,这些具体的流程就能确保把重要信息快速有效地传递给需要它们的人。

  这类方法最著名的例子也许就是美国陆军的行动后回顾(After Action Review)流程,现在广泛用于诸多企业。它的精髓是在每项任务、项目或关键活动结束后进行系统的汇报,它要讨论四个简单的问题:我们最初想做的是什么?实际上发生的是什么?为什么会发生?下次我们要做什么?(哪些活动要保留?哪些要改善?)在军队中,各种经验与教训能迅速地上下传递,并通过许可网站转移给同级部门。随后,陆军作战经验教训学习中心(Center for Army Lessons Learned)会把这些结果编撰成书。类似的经验传播和汇编对于任何组织来说都必不可少。

  构成要素三:有助于强化学习的领导行为

  领导者行为对组织的学习起着举足轻重的影响作用。领导者积极询问并聆听员工说话,从而激起对话和辩论,大家就会因此受到鼓舞,乐于学习。如果领导者表示花时间去发现问题、传播知识、事后做反思性的评估是很重要的,这些活动就很有可能开展得如火如荼。掌权者以自己的行动表示愿意接受不同的观点,员工就会有勇气提出新想法和新方案。

  美国运通公司(American Express)前CEO 哈维。戈卢布(Harvey Golub)因善于教导员工和管理人员而闻名。他极力要求人们主动思考,并且迫使管理人员用创造性的、出人意料的方式来想问题。一个下属观察到,他常常“从不同的角度了解事情”,以确保人们不会没有先做仔细审核就采用了某些传统的方法。戈卢布告诉我们:“我对有正确答案的人兴趣不大,我感兴趣的是他们思考问题的正确方法。他们使用什么标准?他们为什么会那样想?他们考虑过哪些备选方案?他们有哪些前提假设?他们看问题的立足点是什么?”他提这些问题并不是为了获得特定的答案,而是为了推动真正自由开放的讨论。

  组织学习的三个构成要素互相加强,而且有一定程度的重叠。领导者的行为可以有助于创造和维持支持性学习环境,而这样的环境又使得管理者和员工能够更加顺利、更加有效地执行具体的学习流程和方法。这些具体流程有助于建立良性循环,能够提供机会让领导者采用促进学习的工作行为,并促使其他人效法这种行为。

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