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海外公司的人力资源管理

2010-04-27 15:13 【 】【我要纠错】  来源:

  巴菲特曾经指出,一个企业要想成为一个国际大企业,就要有一套行之有效的本土化发展战略。

  跨国公司之所以选择在中国投资,最根本原因是基于利益动机的目标市场选择,即从企业追求经济效益原则出发,依据中国经济发展潜力和消费需求市场空间所构成的战略投资维度进行选择。市场实践证明,跨国公司在华投资行为最终是否能够获得成功,在一定程度上取决于跨国公司的企业文化本土化战略是否得当。从这个意义上说,跨国公司企业文化本土化过程主要涉及对中国政府体制文化观念和行为方式,中国社会公共文化观念和行为方式,中国民族文化思维方式、价值取向、行为习俗和中国企业家、企业人文价值观念和行为方式的认同、磨合和关联程度。

  从企业组织设计上看,西方公司强调科层分层明确,职责明晰,注重指令的服从与执行,力求管理的制度化和规范化。而大多数东方企业职位间分工往往不明确,责职不明晰,存在着因人设事,下级喜按上级领导或决策者个人主观意愿办事。文化融合具体到企业中,体现在管理方面主要表现为,科学性的管理容易复制并起到作用,而艺术性的管理相对困难。

  以中国文化为代表的东方文化是世界上最容易存活的文化,其中一个重要的原因就是它的适应性、灵活行强。但是过于灵活的必然结果就是不重视正式制度的建立和实施,对环境变化采取实用主义的态度。因此在企业管理中制度往往得不到管理者的重视,即使执行正式制度时,也常常因所谓的特殊情况或特殊需要被灵活放弃。正式制度被弱化,只能依赖于“人治”。而西方文化以制度为基础讲究原则,追求效率,在管理中重视理性而非人性。

  中国企业强调职工是企业的主人,对企业的重大问题享有参与、监督、和集体决策的权利,在激励方面往往强调“精神奖励”,对人员的评价也偏重于思想境界的高低,西方企业则重视员工实绩、能力,其激励讲究实效“物质奖励”;另一方面在人员选拔方面,东方文化注重的是“年功序列制”,讲究不求有功,但求无过的“没功劳有苦劳”的方式,而西方则更重视“能力制”,有能力上没能力下的选拔方式。在中国企业中,为企业的发展和壮大付出重大贡献的人,对于他们完全应予尊敬和重视,而且其中不乏有能力者,对于这样的智者,拥有几个都是一笔很大财富,但是任何组织机构应保持“老中青”适当比例,企业才有可能获得持续发展。

  跨国企业的具体做法

  要实施本土化的发展战略就要根据新的环境及时改变企业原有的发展策略,从生产、营销、资源等方面严格地按照新的环境作出改变。在推出本土化的发展战略上,巴菲特所投资的可口可乐就是一个很好的例子。它有着完善的企业管理,即使是在国外发展的时候,仍然有着行之有效的政策。

  在可口可乐进入中国市场的时候,就充分体现了其本土化的发展战略。它为了能够打开中国的市场,首先是要给它取一个具有中国特色的名字。为了能够实现这一目的,可口可乐公司费尽心思地让一位熟悉中国文化及消费者心理的专家翻译企业名称,最后才有了“可口可乐”这样一个名称,这个名字不仅容易记忆而且符合中国人的文化习惯。

  另外,在广告方面它也极力推行本土化的策略,旨在制作一套能够融人中国本土文化色彩的策划,这样才更能够深入消费者的内心,也才能够打开中国的市场。可口可乐不仅在中国是这样做的,每当它进入一个新的市场,它都会尽最大努力来实施本土化策略,这也是为什么可口可乐能够打败竞争对手成为世界上最大的软饮料商的原因。

  1872年诞生于美国的金佰利,是全球健康卫生护理领域的领导者。1994年金佰利进人中国,并于1998年成立金佰利(中国)投资有限公司,迄今已在北京、上海、广州及南京投资20多亿元人民币,建立了4家生产厂;经过多年耕耘,旗下的舒而美瞬吸蓝、好奇、舒洁和高洁丝等品牌渐为中国消费者所熟知,销售业绩节节上升。然而,金佰利中国公司对此并不满足:认为金佰利还不够本土化,在中国十多年了,给人们的印象还是老外公司。金佰利要想获得更大的成功,就不能只考虑赚钱,要对中国市场和消费者有更明确的承诺。因此,需要有一种能够代表公司精神和价值观的标志性的东西。

  在征得美国总部同意后,金佰利中国公司作出了一项重大决策,将企业标识本土化,在原有的英文下面添加了三个鲜明的汉字——金佰利。金佰利诞生130多年来,对企业标识只动过两三次,而且仅限于颜色的调整,在上面添加别国文字,是前所未有的事情。对于此举的意图,金佰利中国公司的解释是:我们想借此传达一个信息,这就是金佰利是一家中国化的公司,是为中国消费者服务的公司。

  应对快速变化发展的文化

  新经济时代的企业自上而下的每个“毛孔”都必须充满着创新,通过自身主体创新的确定性来面对明天的不确定性。今天的企业必须具备两个本领:适应变化的生存能力和创造未来的发展能力。而提高这两个能力,首先要进行企业文化的创新,建立适应竞争的创新企业文化。

  一个组织的未来生存能力取决于组织能否实行系统的快速的变革。在复杂多变、竞争激烈的环境中学习型企业所实施的是不断的持续准备一不断计划一即兴推行一行动学习。“持续准备”,即企业时刻注视复杂多变的环境,善于发现稍纵即逝的机遇和潜在的危机,广泛地关注企业与环境的协调,不断地对经营行为提出质疑,为改革作持续的准备,伎企业能随时应付各种挑战。“不断计划”,即提倡开放的灵活的战略方向,不断修订计划并广泛征询参与实施的一线员工的意见。“即兴推行”,即鼓励员工充分发挥潜力,创造性地实施改革计划,每个员工都是企业战略计划者,他们协同发挥作用,使改革成为一项共同的创造性事业。“行动学习”,即从行动中学习,学习贯穿准备、计划、实施每个阶段,企业提供大量持续的机会使组织随时检验行动,即时调整组织的行动路线,而不是坐等问题或危机到来才采取措施。

  构建学习型企业,是摆在企业面前的难题,尤其是在经济转型期,我国因此我们还需要做好以下几个方面的工作。

  观念创新:思想是行动的先导,观念上的滞后是学习型企业难以建立的大障碍。只有更新学习观念,才能加速学习型企业的形成和发展,才能使企业本身在未来的竞争中处于有利的地位。只有通过学习,人的潜能才可能发挥;只有通过正向激励,人的主体性、能动性才可能得到激发,在知识经济时代更是如此。重视对员工的教育培训是学习型企业的重要特征,未来企业对员工的持续性教育培训将负有重要的责任,员工则负有接受持续性教育培训的义务。与此同时,个体的学习观念也要创新。知识经济时代,个体只有终身学习才可能汲取有用的知识和信息,才可能在激烈的竞争中获得比较优势,才可能富有和实现其主体性。个体学习的危机意识、主动意识的培养和形成是实现个体成功的必要条件。

  组织创新:企业的教育部门是员工学习培训的主要场所。在知识经济时代,教育部门将是企业的核心部门,教育部门应居于重要的战略地位。企业的知识主管由副总经理兼任,他应掌握企业管理的国际发展趋势,又熟知本企业人力资本的目标定位。在未来企业中,必须要加强教育队伍建设,使教育者必先受教育,没有一流的教育队伍,就不可能建设一流的学习型企业。从选派员工到大学及科研机构学习、培训,到聘请管理、科研人员到企业讲学,都将由教育部门组织实施。而企业采用先进的教育技术如多媒体教育、互联网教育等措施,将大大提高企业和个体的学习能力。面对全球化的浪潮,企业更应有“全球意识”和“国际战略眼光”,积极与国外的大学、科研机构、企业进行交流与合作。需要指出的是,企业教育部门的最重要任务不是向员工传授、灌输知识,而是教育员工“学会学习的能力”,尊重、鼓励中下层组织的学习能力和创新能力,这是知识经济时代企业教育部门面临的最重要的挑战。进行组织结构调整,发挥教育部门的积极作用是学习型企业建立的重要条件。

  制度创新:学习制度是学习型企业建立中的根本性和全局性的问题,国外很多企业基本上都建立了职工教育培训制度,定期对其员工进行教育培训。学习型企业的建立,不但需要强化危机意识,使企业、员工有学习的动力,而且应建立健全学习制度,使学习制度与考核评价制度、工资福利制度、人事组织制度有效衔接,形成科学的学习激励机制。员工的教育培训援助制度也是一项不容忽视的重要内容,它为企业的学习制度提供物质上的保障。企业的学习制度的建立,涉及到人、财、物、时间、空间等多方面因素,它对企业进一步发挥人力资本作用提供了重要的物质保障。

  领导创新:一流的企业家,同时也是一流的教育家,他们深深地懂得如何把有限的个体力量整合为无限的组织力量。在学习型企业的建立中,企业家处于最关键的地位,任何决策都将由其“领导者”来负责实施。未来企业的领导者将兼任多种“角色”,同时,一流的企业家,同样也是一流的学习者。知识理念使其深知自身能力的有限,深知学习的迫切和必要。知识管理、适时管理、柔性管理、危机管理、理念管理、绿色管理、项日导向管理、市场软件管理等对每一个成功的企业家而言都不是一个轻松的学习内容和实践内容。学习,惟有学习,才能使他们敢于挑战自我,超越自我,从成功走向成功。严峻的现实使其深知个人的学习惰性将给整个企业带来巨大的经营风险。最后,领导者是服务员。领导就是服务。企业家就是一个筑台工,筑好舞台,为每一个员工的才能发挥创造条件,从而为整个企业的发展提供全方位的服务。

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