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建立健康企业组织的四个原则

2010-04-01 16:36 【 】【我要纠错】  来源:

    多数高级经理人通常花费相当多的时间,在战略、技术、营销等领域寻找竞争优势。这样做当然非常聪明。不幸的是,信息的流动缩短了这些优势的持续时间,以至于公司所享有差异优势的时间比以往任何时候都缩短。

    但是,有一种广被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门。更重要的是,这种优势根本就不是建立在信息之上,因而持续的时间绝不亚于以前。这就是企业健康。

    在健康的企业中,勾心斗角和混乱的事情更少,士气与效率更高,人才流失率和招聘成本更低。没有人能反驳这些品质的威力,每个高级经理人都盼望其组织能够拥有这些品质。

    健康企业总有自己的一套独特办法比其它企业更聪明。即使它们的观念暂时落后于竞争对手,它们的虚怀若谷与高效率,也总能令自己意识到自己的不足并及时采取改进和革新措施。相反地,许多毫无特色、已烟消云散的企业,却因为内部争斗、混乱不堪以及困扰不健康企业的其它问题而白白丧失了自己的竞争优势。

    与不健康企业相比,健康企业更能抵御普遍问题。例如,在企业经营的困难时期,健康企业的员工更能团结一致,支持企业,留在企业的时间更长,最终也就能凭借他们的努力重新建立企业的竞争优势。

    虽然高级经理人能将战略、技术、营销、财务等责任很好地分派下去,让他人向自己直接汇报,但是他们却不能将令企业文化健康的责任分派给其他任何人。只有企业的领导团队才能令企业健康发展。

    正如其它许多成功要素一样,组织健康理论上很简单,但实施起来却很困难。它需要异乎寻常的决心、勇气和毅力,但是不需要复杂的思维和分析,只需要掌握四条原则。这就是:建立团结的领导队伍;树立明确的组织理念;明确地传达组织理念;通过人事制度强化组织理念。

    建立并保持团结的领导队伍

    建立团结的领导队伍是这四条原则中最重要的,它是其它三条原则的基矗但它也是最不容易做到的,需要高层管理者相互高度支持。

    团结的领导队伍的精髓,是祛除勾心斗角、不必要的焦虑和无用功。虽然多数高层管理者意识到领导队伍中确实存在争斗行为,但是却经常低估了这些争斗行为的厉害程度及其对企业和员工的负面影响。

    高层管理者经常把他们之间的不协调视为很小的矛盾,但是实际上,这些矛盾对于基层人员而言却是一条不可逾越的鸿沟。当基层人员尝试自己解决这些矛盾时,就不得不进行没有结果的**持久战。所有这一切,却是组织高层人员往往由于害怕冲突,避免解决一些小问题所致。

    当高层管理者决定不去面对同级来解决某一潜在不同意见时,其下属就注定要白费时间、金钱、感情和精力来解决这些无法解决的问题。这可能导致公司最好的员工开始在其它一般的企业寻找工作,而对那些留下来的职员来说则造成了一种理想破灭、不信任职员和精疲力尽的氛围。

    团结的领导队伍总是能够解决他们之间的问题,为他们自己,同时也为员工营造了一种信任氛围,从而确保了组织内多数精力是花在取得企业想要看到的结果之上。

    最重要的是,团结的领导队伍工作效率很高。与不团结的领导队伍相比,他们在做决策时速度更快,决策也更深入人心。他们花在考虑其同级是否会支持某一工作计划并为之努力上的时间也相应更少。

    团结的领导队伍当然也会斗争:但他们是为问题而斗,而非为性格差异而斗。最重要的,争论过后,他们可以不存积怨地考虑下一问题,他们的这种能力是惊人的。

    树立明确的组织理念

    树立明确的组织理念,并非选择合适的词汇,来表达公司的使命、战略、价值观,而是对驱动企业生存和发展的基本概念达成共识。

    这一点为什么如此重要呢?因为它向组织各层级员工提供了共同的语言和关于是非轻重的一套基本假设。它令员工在不需要管理者随时监督和指导的情况下,能自己作出决策,解决问题。从根本上讲,明确的组织理念令企业得以更有效地分派任务,并且赋予员工真正的自信心。

    拥有明确理念的组织,干什么事都有万众一心的感觉。它按共同的概念、价值观、目标和战略分配其资源,特别是人力资源,并由此取得所有伟大公司都必须取得的协力作用。

    这样做的结果就是一种无法抗拒的轻重观念和效率观念,而这些观念即使是那些最重视量化管理的领导也是可以接受的。当各级员工对公司要往哪里去,成功是什么样的、竞争对手是谁、要成功就要做到什么等问题有了共识之后,他们就极少浪费时间和精力在一些争执上了。

    这种公司里员工的自主性是惊人的。他们知道其行为界限,也知道何时在行动前需要上级的指导。他们自己做决策的能力营造了一种权力下放和紧迫感的气氛。

    如果创建明确的组织理念的威力如此之大,那么为什么不是所有的高级经理人都这样做呢?这是因为,他们过分看重灵活性的价值了。他们希望自己的组织“行动敏捷”,因此不愿意明确讲出企业的方向,或者是讲得不彻底,由此赋予自己可以半途改变计划这一危险的奢侈机会。

    一个企业尝试建立明确的理念时所遇到的另一问题,是无法将企业目标分解为具体责任,交给管理队伍成员。只有每个目标都被分解,相应的责任也分给了合适的高级管理人员,才能做到责任明晰。即使当某一目标看似某组管理人员的责任时,也仍需要指定一个人作为目标的责任人。

    明确地传达组织理念

    一旦组织建已经立了明确的理念,它就必须尽快将此理念传达给每一位员工。这一条原则是本文所述四条原则中最简单的。但具有悲剧意味的是,它也是本文所述四条原则中做得最不好的。为什么说具有悲剧意味呢?因为按照第一、二条原则已经做了这么多事情之后,却不去易如反掌地收割这些成就所带来的成果,简直太可惜了。

    在那些沟通充分有效的企业,各级别各部门的员工都非常清楚组织的目标,以及他们如何才能为成功作出自己的贡献。他们不会花费时间猜测高层管理者真正在想些什么,也不会从他们收到的信息中寻找隐含的意思。因此,员工会强烈地感觉到大家有共同努力的目标和方向。

    健康组织的员工收到很多重复的信息,他们会为此开玩笑,有时甚至会抱怨。但由于他们对公司发生了什么事情很清楚,没有被蒙在鼓里,因此他们也感到很高兴。

    明确地传达组织理念的第一步,是掌握组织沟通高手的三个最重要的作法:重复信息、使用简单的语言和运用多种媒介。有意思的是,这与推介方式和口才毫不干。

    有效沟通需要重复发布信息,这样,信息才能在组织内深深扎根。有些专家这样认为,只有当人们听到某条信息重复六遍以后,才能开始相信并消化这一信息。

    有效沟通的另外一个关键是有能力不把关键信息复杂化。多年的教育和培训,令大多数领导者感到自己必须在讲话或书写时用上他们所有的智慧。虽然这种想法可以理解,但如果真的这样做,只会令员工感到无所适从。要知道员工需要从领导者那里得到的是关于企业的方向、自己要如何去做的明晰、简单的信息。

    沟通的最后一个挑战是如何使用多种媒介。高级管理者往往过于依赖一种沟通方式来向组织内其他人传递信息,有些人喜欢开会和面对面地沟通;其他的人则喜欢通过电子邮件和企业内部网公告发布书面信息。

    实际上,企业内部沟通是需要多种交流方式结合在一起才会产生最佳效果。由于员工对通过哪种方式接收信息也有自己的偏好,所以,如果仅仅使用一两种沟通渠道,企业内一些员工是肯定收不到一些重要信息的。

    通过人事制度强化组织理念

    即使是一个致力于充分沟通的企业,仅靠沟通也是无法维持明确的组织理念的,还需要利用影响员工行为的流程和制度,将组织的明确理念溶入到组织的血液中。关键是,这样做时别带来不必要的官僚作法。

    人事制度得当的组织,即使是在变革时期也能够保持自己的本色和方向感。它确保员工的聘用、管理、奖励,甚至还有解聘都具有与组织的明晰理念相符的原因。

    能让明晰理念溶入组织之中的三种主要人事制度,是招聘办法、绩效管理以及奖励制度。

    健康企业在招聘时,不仅会对应聘者进行职位考核,还会从应聘者身上寻找符合企业价值观的品质。它们向面试者提出一些行为方面的问题,以此寻找求职者适合在本企业工作的蛛丝马迹。

    面试过后,考官们相互交流意见,并且对同事有关应聘者是否符合企业基本价值观方面的评价给予特殊的关注。这种集体讨论使企业能够避免一些代价昂贵的错误。

    另一个能进一步明确组织理念的制度是绩效管理制度。这是经理们赖以分派工作的基础结构。它也是帮助员工找到自己进步和发展的机会,以及随时令自己的工作和行为与组织的方向和价值观保持一致的工具。最好的绩效管理制度只需包括最主要的信息,并允许经理及其下属专心致志于取得成功所必须要干的工作。

    理想的奖励制度包括企业倡导员工行为模式的方式。健康的组织应该在工资、表彰、提拔等方面使用统一的标准,以便能最大可能地消除奖励制度中的一些人为主观因素。

    除了金钱奖励手段以外,企业还围绕组织的价值观设计了一些其它表彰方式。这些措施不仅对员工效仿正确行为模式起到了很好的推进作用,它们本身也是倡导企业价值观的一种非常行之有效的方法。

    令企业健康是否很困难?这当然。但更好的问题是“这是否值得去试?”。无论是从效率的提高、人才流失率的降低、工作生活质量的提高,还是仅仅从无效会议时间的减少来看,肯定都值得一试。

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