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面对“彼得潘”员工

2010-04-01 16:42 【 】【我要纠错】  来源:

    在抱怨员工沉迷于与工作无关的社区网络时,应该检讨的是公司主管和各级经理,应该检查的是HR盲点和管理漏洞。

    美国新近正在流行一个很热门的话题,就是推行“企业2.0”,其做法是实行企业社区网络,或是在公司内部推动网络 2.0.他们遇到了一个共同的挑战,就是如何克服人性“痛恨改变”的习惯。

    在与中国的企业老总聊天时,我能察觉到中国企业对于企业小区网络的抗拒,不仅仅是“拒绝改变”,还包括中美企业文化中“互信”程度存在较大差异。

    欧美的公司希望管理员工时实行“开明专制”,而中国的企业却是“专制开明”,因此对公司内部进行小区网络的建制,中国的企业“避之唯恐不及”的态度更甚欧美公司。以在中国风行的社区网络为例,这些网络短时间内使用者成等比级数增加,但仔细看看,内容大部分都是一些和工作无关的游戏。

    对此,许多企业管理者总会这样想,员工既已步入社会,理当心智成熟,应会辨别是非、公私分明,即使玩心仍重,也不该一味摹仿童话里的小飞侠“彼得。潘”,执意做一辈子拒绝长大的顽童。倘若确有员工上班闲泡无聊CSN的情形,更应深切检讨的也许不是员工,而是公司主管及各级经理,因为后面隐藏的可能是若干HR盲点,也可能暴露更严重的管理缺失。

    实际上,问题的核心即在于“互信”二字。当然,公司可以透过路由器等硬件防堵外界各类与工作无关的CSN网站,将之锁定为“拒绝往来户”;也可以三令五申,禁用严罚。但这种被动消极做法或防员工如盗贼的相互猜疑政策,难免防不胜防、禁不胜禁,成功率也极低。除此之外,业界领导们常抱怨一般员工素质良莠不齐,自觉自律的心态不够,自动自发的精神不足。长此以往,公司对员工的信赖度自然会受到影响。反之亦然,若企业目标不明,管理松散,领导人经验不够,则员工对公司及管理层的信心也必然会大打折扣。如此“上下相贼”,公司内部互信荡然无存,事业又何以成功?

    不过,也不能一杆子打翻一船人——毕竟并非所有的CSN尽属玩世不恭型。对企业来说,如果切入角度得当,不少大众化的CSN亦能收为己用,并可进一步发扬光大之。

    许多欧美的大公司例如思科、IBM等其实都已经了解到推广“规范式小区网络”能带来的好处,而开始改变态度,采取因势利导策略,即在系统化地规划督导下,直接以公司名义,或让员工代表公司,但以个人名义积极参与各类属性健康、浏量领先、影响力大的社客网络,不仅可以强化企业品牌、提高公司形象、吸引目标客户、扩充招聘渠道,也能达到拉近顾客距离、取得及时反馈、改善服务质量等多重功能。

    这些工作一旦完善起来,对B2C型企业尤其会有加乘效应,因为绝大多数的CSN会员均为消费大众,与B2C之产品、服务及其厂商自然互动频繁;但即便是B2B型企业,能以这种低成本的方式打响公司知明度。

    鉴于网络2.0正方兴未艾,21世纪全球化的公司必须针对“企业社区2.0”进行全面性的战略规划,从而在员工、客户和伙伴等关系管理上拿回发球权,改被动为主动。首先,我们相信ESN是企业建立内部互信机制及优质参与协作文化的基础平台,应该尽速落实。其次,有选择性地、精准而又不失灵活地在关键的CSN上打桩部署,则为提升企业整体信誉的基础建设,亦不可或缺。如此二者兼容并蓄,相辅相成,汇集成企业从1.0升级到2.0的战略性指导原则。

    综上所述,根据众多企业客户的实际经验,再融合专家的意见,我们建议企业在推动社区2.0专案时,对ESN与CSN的双重应用订出以下管理框架:需要指出的是,无论是公司内部落实各种ESN网络、社区以提升员工总体效益,或是利用各类大众化CSN发掘潜在客户名单、扩大行销漏斗、畅通销售渠道,公司上下,尤其是管理层,都要有树立一个共识:企业升级到2.0是一项公司文化与员工行为的改造工程,需要有耐性地长期耕耘,潜移默化。

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