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继任计划与干部梯队体系建设

2010-04-15 14:03 【 】【我要纠错】  来源:

  说到干部梯队建设,大家一般会想到继任计划。然而,继任计划并不是干部梯队建设的全部,干部梯队建设是一个体系。——王宁

  HRM:继任计划就是大家常说到的干部梯队建设吗?

  王宁:说到干部梯队建设,大家一般会想到继任计划。所谓继任计划就是对一些管理岗位,列出排名一二三的候选人,可能还要制定相应的培养锻炼计划。有的公司是列目前的候选人,还有的公司再进一步,会列出第一梯队、第二梯队不同层级的候选人。然而,有的时候这个计划却不一定实用。第一是列在里面的人不一定合适,或者导致用错人,或者就是流于形式;第二是不能真的很系统地去实施,比如培养啊、轮岗啊等方案。

  继任计划并不是干部梯队建设的全部,它只是其中的一个部分。但就是这一部分也包括了一些配套的子系统。

  HRM:作为继任计划配套的子系统都有哪些?

  王宁:1.选人计划。什么样的人可以在将来成为胜任的管理者,是不是有事先准备,预测性的处理。比如很多人知道外企有管理培训生,在很多知名外企,招优秀的毕业生是为了人才储备、培养未来的管理者。这不仅仅限于毕业生,而是说在中基层岗位是否不断引入有潜力的人作为发展未来的管理者的储备,及通过什么标准来选择判断。

  2.培养计划。作为新的有潜力的人员进入,一般不会直接坐到管理岗位乃至总裁、副总裁,而是需要一个循序渐进的过程。这里一般会有一个培养的计划,包括对公司文化、通用技能、管理技能、业务和战略能力等等的培养。

  3.教练和辅导。候选人的能力是一步一步发展起来的,这不仅仅是培训上课就可以解决的,在公司里常常是通过其主管或更高级别的管理者,对他在日常实践中的教练和辅导。通过这些过程,把这个新人逐步培养为符合公司要求的、能够胜任的、有竞争力的高级别岗位的候选人。

  4.任命计划。继任计划是把管理岗位看一遍,看这些岗位的候选人需要什么培养、准备程度如何,是从这个角度来审视干部梯队问题。继任计划之后,会发现某些人需要培养、某些人需要轮岗,如何把需要做的这些事情通盘来考虑和实施,变成真正的实践,而不是做完的继任计划的方案就永远放在那里了?这个重要环节所需要的就是任命计划。在任命计划里,公司如何总体部署要有系统的计划。举一个例子,某一年某公司要开辟南极洲市场,去开辟南极洲市场需要一个团队,比如总裁、财务副总、销售副总,要选很多人。派多少管理岗位、派谁去前期要有规划,这些人派过去,那他现在的位置又空出来,又需要调配人出去,哪个人正好需要在这个岗位上轮岗安排……是一个连续的整体的规划过程。这个要通过整体规划来实施,而不是需要一个人临时找一个人,这样往往不能整体统筹人才,而是以救火方式解决问题,但是忽略了通过轮岗对一些人的培养,并且会因为缺乏前期规划,而顾不上考虑可以动的人对新位置是否最适合。

  上面列举了一些人才梯队体系的相关子系统,做到这些之后,从实践来说还是不够的。比如还有个人的想法,公司想培养某研发主管全面发展,就安排他去管销售,并把他派到其他地方。但这个人是不是有这样的意愿?不一定。如果不了解这一点去培养,他拒绝去,或者去得很不情愿,态度很消极,这都会对业务产生影响。所以,还需要个人发展计划来了解和结合着考虑。

  HRM:请你谈谈干部梯队建设都包括哪些内容?

  王宁:干部梯队建设不仅仅是继任计划这么简单,而是一个体系(如图一)。首先有一个公司战略,HR战略是支持公司战略的,而干部梯队建设只是其中一部分。干部梯队建设不仅仅是继任计划,还包含选人计划、通用培养计划、个性化培养计划、任命计划,其中个性化培养计划包括教练辅导和个人发展计划,及部分地通过任命计划来实施。上面这些又是靠选人标准和评价体系来支撑的。如果不能很好地预测出胜任可能性,如果这个评价体系不是很客观、到位,最后都会影响到人才梯队的成功有效与否。而上述这些作为一个整体,又受到企业文化的支撑和作用。比如我们会发现一些优秀欧美企业在文化上有两个特点:一个是诚信,一个是坦率沟通。这在组织运作中会对它的效率、效果产生非常好的影响,包括管理者培养、梯队建设方面。

图一:干部梯队建设体系

  HRM:一个管理岗位没有合适的候选人,甚至管理者已经走了,内部没有合适的人来填补这个位置,怎么办?

  王宁:在无人可继的情况下,可以从两点来看:如果单是某个具体岗位的话还好一些,填补岗位空缺,一种方法是内部培养,一种是外部招聘。外部招聘也很重要,不仅是低端职位,高端职位,像惠普、IBM都曾经空降CEO,从外部挖人。

  但如果一个公司整体上普遍无人可继,候选人不是特别适合、不是特别满意,这个时候就要思考一下,公司在干部梯队建设方面有没有真正思考和解决,这是一个比较大的问题。特别是公司到一定规模后,不能每一个岗位缺人的时候都不得不从外部招人,这会影响业务的稳健。

  HRM:请谈一下干部梯队选人的标准?

  王宁:选管理者、潜在的管理者采用什么样的标准,因公司而异,但总结起来会发现比较相似。特别是从公司业务出发,得出的标准是比较相似的。

  比如GE是四个E标准,精力充沛、推动力、执行力、"锐气".而壳牌是思维能力、动力、影响力。管理学者在这个方面做过研究,要成为胜任的管理者,三个因素很重要:

  1.分析能力。分析能力往往和学习能力、解决问题能力紧密相联,这些对于管理者都是至关重要的。

  2.影响力。即在人际互动中能够实现目标。在管理学上也常常被总结成另一个描述:情商。

  3.动机。一个人是不是有意愿承担管理事务。对一些技术人员有这样的例子:他很聪明,但是不愿意处理管理事务。如果这样的人因为业绩较好,就升到了管理岗位上,常常对企业、对个人都是错误的决策。

  HRM:干部必须由组织培养吗?必须之字型成长吗?必须积累很多年经验吗?

  王宁:首先,并不是必须,如果是必须,那毛泽东、孙中山是怎么培养的?

  那么,为什么还要做培养、积累长期的经验、长期考察,还要之字型换岗、甚至到他不是最胜任的部门去做呢?从企业角度是为了尽量避免风险。这个人是不是能在未来的高端岗位上做好,谁都没有把握。企业能做的就是尽量让他增加相关的经验、增加类似的经验,希望他做这个岗位的成功率稍微高一些。

  也就是说,这个过程并不是必须有,同时有这个过程的话也并不是说就能保证这个人最后胜任,但是相对来说,是提高了成功率和降低了风险。

  HRM:你怎么看待岗位不胜任以及宁缺毋滥式的岗位空缺?

  王宁:知道一个人不胜任,老板又不换他,很多时候是因为没有更好的人可以换。换句话说我们说一个人不胜任很容易,但是找一个更胜任的人,特别在那个人没有做这个岗位前,你能看准他比现在这个人好,这个很难。

  从某种意义上讲宁缺毋滥式的岗位空缺是对的,但另外一方面,缺的情况下部门运作如何?是不是缺就已经造成"烂"了?所以还是要尽快找到合适的人。

  HRM:请谈谈个人职业发展和公司继任计划的关系。

  王宁:个人职业发展是从个人角度来考虑问题,干部梯队是完全不一样的,是从公司角度考虑,怎么做对公司最有利。如果一致、双赢最好,因为公司要基于员工才能发展。但如果不一致呢?从公司利益的角度尽量达到双赢,但是不可能总是有完美的解决方案,如果有不一致的情况下,作为公司必然还是从公司利益考虑。

  HRM:您认为,干部梯队建设、乃至人力资源管理做得出色的关键点在哪里?

  王宁:业务、资源是基础;高层的能力,HR的能力;公司的风气、文化和机制。

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