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案例探讨:剥去光环看公司生命力!

2010-04-15 14:23 【 】【我要纠错】  来源:

  人的生命力和生命的光环是全然的两回事。生命的光环再多,可能一丁点也换不来生命力!

  生命力与规模无关!

  中国经济一枝独秀,催生了一波波并购热。盲目踏上并购路,究竟是提升公司的生命力还是折损公司生命力?我敢说,许多企业并没有深入思考这个问题。

  现实中,每个人都在追求财富、权力和名望。那是生命的光环。有了那些耀眼的光环,生命看上去充满了色彩和美丽,生命力也似乎得到了张扬。可是,那毕竟只是光环,而不是生命本身。我们往往不会去区分什么是生命力,什么是生命的光环。

  生命的光环和生命力,公司的规模和公司生命力,这是长期困扰着我而没有解开的疙瘩。去年在穿越西藏雅鲁藏布江大峡谷无人区时,这个一直纠缠不清的问题,豁然开朗起来。

  生命力与光环是两回事

  那次,我们去了6个人,跟了12个藏族背夫。其中有2个猎人,拿着大砍刀,在无路的地方生生辟出一条路来。那是西藏南迦巴瓦峰与加拉白垒之间的大峡谷无人区。此前只有一支英国登山队穿越过。这条路也是西藏人的朝圣之旅。

  一个下午,我们一行来到一处山崖,下面是一片绝美的沙滩,沙质细腻犹如白锯末。雅鲁藏布江水非常清澈,水温大概在18度左右。我二话没说,放下背包,就以最快的速度奔到了沙滩上,脱了衣服,把头扎进水里去,来个蛙游,又来个自由泳,很是惬意。

  贡觉吐旦,一个17岁的藏族少年,那天主动跟我说:“你游泳很棒,跟奥运会的运动员一样。”贡觉长得像古天乐,眼睛大,睫毛长,脸上有一种淡定和热情混杂的东西。从贡觉吐旦瘦削匀称的身材看,很像一个汉族中学生。但他体态轻盈,要腿有腿,要腰有腰,要胳膊有胳膊。他背着很重的包裹,上山一口气,下山更是一路小跑,几个跳跃就下到了坡底。生命力强盛的藏族小伙儿,只崇尚生命力。如果不是我在无人游泳的水中游泳,显示了一点生命力,恐怕他也不会主动搭理我。我们就这样成了朋友。

  贡觉吐旦是个有故事的少年。两年前,他爸爸被一起做牦牛生意的一个甘肃卫族人杀害了。他初中毕业就不能再上学了,要回家挣钱供弟弟妹妹继续上学。 按着汉族人的传统,父仇在身,不共戴天,总要把那个凶手找出来。而贡觉吐旦却淡淡地说,都有报应的,我惟一要做的,就是要挣钱供弟弟妹妹上学。他现在连他爸爸的容貌都记不得了。

  贡觉吐旦的平静给了我很强的震撼。先前知道,密宗创始祖莲花生大士特别注重因果报应。哪怕只是一个邪念想占有别人一样东西,也会遭遇小小报应。何况杀人和被杀这样的大事?人活着更重要的是当下种什么因,将来就会结什么果。现在种下仇恨,将来只能收获仇恨。现在关注生活,将来才会积聚改变生活的力量。我们这次踏上西藏人朝圣之路,却遇到贡觉吐旦给我现身说法。贡觉吐旦这回给我的震撼,要比两天后小得多。

  那天,我们把本来两天的行程,改为一天走。早起先来了一个2个多小时的急行军。紧接着来到一个陡峭的大坡,长度有近2000米,坡度有60~70度。这是考验人的耐力和体力的路段。每一步迈出去,都需要力气。

  我知道,攀爬这种陡坡需要平静地一步一步走。不去想目标,也不去想谁在前谁在后。我终于爬上去了。登顶往后一看,一个山友远远落在了后边。看着他在艰难地爬行,我已没有力气再下去帮他了。贡觉吐旦没有像其他背夫坐下休息,也在山崖上观看,他同我一样在关心我的山友。以这两天来跟他的熟络和心心相印,我说:“看那家伙难的,要不要下去接应一下?”

  贡觉抱着胳膊淡淡地说:“大家都是一条命,都是出来锻炼的。我下去也帮不了他什么忙。走出去他只能靠他自己的生命力!”贡觉那副居高临下的淡定,给我一种极强烈的震撼!

  是的,在布满原始森林的大山里,在大自然的严峻环境里,任何财富、名位、权力都无足轻重。在这里只崇尚鲜活、顽强的生命力!那个企业家可以有骄人的事业和财富,但是在这里,却不得不独自面对生命力的考验!

  贡觉吐旦一下子就把人生与财富和地位区别开来。西藏广袤的大自然给了他一种坚定的信念:在生命的天平上,财富和地位没有任何作用。在城市的喧嚣中,我们自以为抓住了一切的核心—权力和财富,以为那会为我们的生命带来滋养。但是在追求财富和权力的同时,我们却忽视了或损害了那种原生的生命力!

  久思不得其解的问题,贡觉吐旦给一语道破了!人的生命力和生命的光环是全然的两回事。生命的光环再多,可能一丁点也换不来生命力!

  用生命力视角看公司

  贡觉吐旦的生命力视角,不只是可以看人生,更可以看公司。

  一个公司在初创时,大都有着充沛的激情和热忱,每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而,随着规模的扩大,形式主义和官僚主义也随之开始滋生,公司就渐渐失去了活力,走上衰退之路。公司的一个个业务现场,不再有头拱地解决问题的大头兵了,而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题,说了就等于做了,强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立的组织,往往束手无策。

  束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。曾经是美国制造业代表的通用汽车,具有无可比拟的品牌集群,有着令人瞠目的渠道和技术,却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘,终于提出了破产申请。同样,亚洲第一大航空公司日本航空,一直是日本的骄傲和象征,也不得不于2010年1月19日晚宣布申请破产保护。

  一连串大公司的破产,让正在忙着并购的人们警醒:公司的生命力与公司规模没有什么关系!公司的规模,只是公司的光环,丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力,不在于公司的规模,而在于一个个业务现场,还有没有突破能力,可以给公司带来丰厚的利润。说起来很容易,但是真正能够看到它们之间的区别,却不是一件容易的事。

  而对于盲动中的并购热,许多企业更是一头雾水。以为只要把股权收购过来,或者达到100%控股,就可以在自己的田地上种金树了。这种认识过于一般化。

  生命力的根—现场

  在所有并购后整合管理中,最为头疼的是并购后公司的控制权之争。在我的培训班上,我提出互动问题:公司控制权在哪里?

  参会的企业家和公司高管开始以为控制权在股权上,后来发现不是,公司运营的控制权才是公司控制权的制高点。

  学员们起初以为公司控制权之争的要害是要防止“内部人控制”损公肥私,后来发现公司控制权实际上是在公司运作的一个个关键性现场。关键性现场的员工,要比总裁办公会的高管对公司控制的权重大得多。

  现场控制力最为困难的是,不只是要拿捏得住现场员工的“形”,还要拿捏住现场员工的“神”。公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量,都深藏在每一个员工的心里,深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。并购重组管理整合的核心命题,是如何建设一个基于现场的文化场,把公司主导者的意志,通过有效的能量转换,变成每一个员工和相关利益者的内心真正喜欢做的事、并全神贯注把它做好。

  在众多成功案例中,我着重推介了两个:一个是TCL以无边界集中方式整合欧洲公司,一个是京瓷公司的阿米巴经营。这两个案例的焦点是回到了现场的控制权。这两个尝试都具有整合模式意义。

  TCL整合欧洲公司,是先行彻底革除掉官僚层次,辞退所有的旧员工,只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议。这种革命性的做法,是TCL赔了十几亿美金后为了生存不得不做的。巨大的工程在于说服法国国企的主管法国政府。一系列精心设计的桥段和人格魅力的现场秀,终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。每个人都只对业务现场负责,这样一种体制,跨越了公司界和国界,使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。比杰克。韦尔奇的“公司无边界”更进一步,在全球任何一个时点上,组织整合公司内外的所有资源和能量。

  京瓷的阿米巴经营,是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。在日本公司跨国并购的历史上,京瓷公司以阿米巴经营和利润中下沉,成为并购整合领域最具穿透力和效力的。

  开始学员对基于现场的控制不太理解。我就以1970年代,稻盛和夫并购整合一家美国公司的做法,现场给他演示。他身为公司老板,在美国工作现场,穿着工作服跪在地上擦掉污垢;在关键岗位上,跪在那里请教关键员工操作道理;在周末联谊会上,他与大家坐在地上一起唱歌喝酒。。。。。。美国人、中国人、日本人、欧洲人,人心都是肉长的。对这种基于现场的沟通整合,没有人会排斥。

  今年78岁的稻盛和夫,受鸠山由纪夫政府三顾茅庐,出面整合1月19号申请破产的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫,是纯粹的外行,再出江湖担此重任,“即使智力胜任,体力能吃得消吗?”稻盛和夫却认为,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛哲学不是理念,而是一整套调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系,当然可以挽救日航于水火之中。

  稻盛哲学是关于公司现场生命力的真经。

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