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企业为何成为小老头

2010-04-15 14:08 【 】【我要纠错】  来源:

  从经营自己到经营他人,再到经营组织,甚至达到兼济行业与社会的高度,这一条线是优秀企业的发展历程,更是企业家个人成长的脉络。

  做得很辛苦为何做不大

  鲁柏祥:最近有不少老板找我,咨询关于企业制度建设的问题。由此,我认为浙商有必要思考一下:企业家到底是经营什么的?

  《浙商》:企业家经营企业,这不是很明白的事情吗?

  鲁柏祥:事实并不是这样。目前我们的浙商基本上是创业型企业家,而不是资本型企业家或传代型企业家。他们具有草根性,一般都是自己,或者夫妻,或者兄弟姐妹一起创业,这些人都是不需要管的,只需要做事——没日没夜地做事。

  《浙商》:在那个时期,老板经营对象只是他自己?

  鲁柏祥:对!因为那个时期市场需求是低水平的,市场供给数量都不足,更不要提质量了,所以他们一不小心做成了所谓的“公司”。这时,他们的经营对象就需要从个人范围跨越到公司组织的状态。

  在这个过程中,这些所谓的老板开始分化,大多数人仍然重复原来的做法,即“心中有事,目中无人”。即使他们“目中有人”,也只是把“人”看作临时性的、工具性的,员工在老板眼里实际上与扫把、老虎钳这些工具是一样的。这时的他们只能说是小业主,而不是真正意义上的老板。他们总是对人家不放心,认为自己是最能干的。

  《浙商》:不过这样的企业马上会碰到“天花板”。

  鲁柏祥:是啊。如果老板是“做”出来的老板,他们赚的也是自己的血汗钱。毕竟一个人的精力是有限的,他们把精力都发挥完了也就受到限制了。然而,他们不甘心,于是苦苦思索:前几年干得蛮顺的,现在越来越辛苦,但就是做不大。

  做不大的根本原因,就是“心中有事,目中无人”。这种人的口头禅是“我有很多事情要做,忙不过来,其他事情都没有空。”这使得他吸收外部资源的机会更少,加速影响了自己的效率。就像人工种植的树林,种下去时大家都差不多,但是别的树长得快了,它就更难得到阳光与营养了,只能够自然消亡。

  《浙商》:这些企业该怎么办呢?

  鲁柏祥:这时,有少数人开始思考:继续这么干下去是要累死的,能否叫人家来帮忙?他们认为人家来干了,人多了量就做大了,规模大了效益也好了。这种思路在当年是成立的,因为那时候市场容量很大。于是,就产生了第二代企业家,这些企业开始上规模,从一般的公司走向总公司,人员规模迅速增加,成为这个时期所谓的优秀企业。

  不过,这些企业的本质与第一种企业是一样的,无非是数量与规模的区别,只是家族制的分量在淡化。这就给老板带来问题了,他们会想:要进行控制,因为他们都不是自己人,他们不可能像自己做那么尽心。

  企业家的经营境界

  《浙商》:老板该怎么处理这些现实问题呢?

  鲁柏祥:第一招是老板把自己的亲人变成所谓的“头”,本质上是利用他们的忠诚度来监工,但能力不一定行。第二招是老板对能干的人进行笼络,所谓的“感情投入”,下面的人觉得不好意思了,看在老板的面子上尽心干吧。

  《浙商》:这两招行得通吗?

  鲁柏祥:如果企业规模不是很大,这种“我管你,你带头”的模式是行得通的。问题是很多公司已经变成总公司或集团公司了,老板的意识却依然停留在“人”这个问题的表面上。因此,他们花大量的精力招人,为了引进人才不惜重金,甚至用尽各种政策。

  然而,他们不知道这种做法打破了原来的平衡格局,人心也开始动荡。老板可能鼓励了一个人,却得罪了一批人;引进了一个人,却走了几个人。很多老板只会要求人家高姿态,总是说:“我也没办法,公司要发展只能这样做,希望大家以大局为重。”这样不能解决长远问题。

  老板一方面不断从外面“挖人”,以为有了人就可以办事;另一方面整天想着“到底是小张好,还是小李好”,不断给他们排队。这时,员工也开始搞小圈子,设法给人下套子,“你新来的能干,给你个坎”,人事关系变得很复杂。团队士气起不来,人力资源整体水平下降,消极怠工的、不按时完成任务的、调皮捣蛋的都来了。到最后,企业所有的计划都实现不了,必然成为长不大的“小老头”。

  《浙商》:与第一种“心中有事,目中无人”的老板相比,这些老板“心中有事,目中有人”,为什么还是不成功呢?

  鲁柏祥:他们没有看到“人”的背后有个无形的东西在支配着他们。

  《浙商》:是什么东西?

  鲁柏祥:文化与制度!一个人的时候,企业是不需要文化与制度的。人多了以后,就有了看不见、摸不着却客观存在的风气与习惯。这些自然形成的文化一定是无序的,因为无序最稳定,每个人的自身利益都可以最大化。

  这时,有少数企业老板开始思考:人不断地换下去,何时是个头?有没有办法让招进来的人基本能够胜任,而不需要我或者干部一遍又一遍地讲解呢?

  《浙商》:这就需要制度了。

  鲁柏祥:对,老板就要从经营别人上升为经营组织了。组织的本质不是机构,也不是人,而是制度。他们要为员工建立一个共同的平台与游戏规则。

  《浙商》:这样老板从经营人和事中走出来了。

  鲁柏祥:是的,老板解放出来了。老板经营组织、中层干部经营别人、职工经营事,这样才能一环套一环。通过这种方法,可以达到80%的经常性事务由职工用规定性的制度去解决,15%的原则性事务由中层干部去解决,剩下5%的事情老板亲自出马。

  一个组织效率的提高必须从高层开始,然后逐步向下放射扩散,才能产生乘数效应,整个系统的效率才能提高。从人到事,每一项活动都被结构化、有序化,当然也就能够高效化。这是现阶段我们最需要的,也是今天浙商们最需要去跨越的。如果能做到这一步,浙商就在管理上实现了重大转型:从资本家、企业家合二为一,逐步转向资本家、企业家的分离;从一个人的企业,走向组织化、制度化的企业。

  在这个基础上,少数大中型企业开始跳出自身,站在消费需求发展与行业发展的趋势上来进行自身定位,同时用这种思想引领带动这个行业里的企业,为整个行业发展创造良好的环境。企业要让顾客服气容易,难的是让同行服气。经营行业的企业家需要宽厚的胸襟,容得下竞争者,还要有非常好的德行。

  当然,更进一步,企业家就可以站在公众的角度给自己定位。这时,他们经营的就不是行业,而是整个社会了。

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