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官本位下技术职称有话语权吗

2010-04-15 14:06 【 】【我要纠错】  来源:

  案例

  “串糖葫芦”现象

  在一个国有大型企业,一个部门没有几个人,却设立五六个副总经理,其实一个副总经理只负责分管一两个处,而处里面虽然只有三五个人,一个处长就管一个副处长,一个副处长下面就管两个人,还设立主管、经理。

  为什么这些不管人的人还设置了这么多的官阶?他们其实也都是个人贡献者,但是由于没有专业上晋升的通道,只有管理通道,所以只能从专员做到主管、做到经理、做到副处长、处长,做到副总,总经理,路径非常单一。其实这个部门是不需要五六个副总的,副总也是要管人的,承担的是管理的职责,但是很多副总是因为专业上很强,只是为了给他一个名称一个社会地位。

  现在这个企业建立了双通道,将部门架构调整为:一个部门下面有一两个副总,再设两个专家岗(某个领域专业上比较高,但是不带队伍不管人)。在不少国有企业,类似这种“串糖葫芦”的现象很普遍,就是一个领导管一个领导,下面这个领导再只管一个领导。

  一个员工的职业发展通道应该有两条:一是走专业通道,成为某个领域的专家,在专业领域有所造诣;二是走管理的通道,突破个人贡献者,而去管理团队。走专业通道还是走管理通道,这是由员工个体的自我定位和动机等深层次因素决定的,即其获得自我价值增值的方式是依靠个人能力完成挑战性的工作,还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功。这不是外界强加就能短期改变的,一旦错位,对其个人职业生涯和企业都是打击。

  但一方面,由于中国企业高速发展、管理人才缺口扩大,很多企业未与员工达成共识而主观臆断地将其提拔到管理岗位;另一方面,更重要的,在中国“官本位”的社会文化环境下,只有“做官”(成为管理者和领导)才能占有资源、拥有社会地位,很难有人能坚守自己的专业路线,哪怕是那些成就动机非常高的人,这就导致了职业发展“双通道”只能停留在理念和设想阶段,很难真正落地实施,千军万马只有都挤一条通道。

  “被提拔”

  不适合或还没有准备好走管理通道而“被提拔”为新生管理者的现象,非常普遍。

  “被提拔”的新生管理者,有一些方面是可以弥补的,比如说专业知识技能、一般的管理能力等,但有一些是很难快速弥补、甚至可以说是“风险基因”,这就是每个人不同的“动机”。

  动机(个人的内驱力,或者说欲望)是成功的新生管理者必须完成的深层次转型。从个人贡献者到新生管理者,必须从完成挑战性工作的成就动机转型为 对 他 人施 加 影响的影响力动机。但一个人的动机不是很快就能改变的,很多人其个人欲望、成就导向更倾向于成为一个“专家”,在自己所在的专业领域有所造诣,比如说有些人就希望将来走到科学家的高度,其实对公司、行业和社会都是有很大贡献的,但他贡献的方式是以其专长来贡献,并且他乐在其中,非常享受由于他的专业知识和创新所带来的对公司和行业的贡献。而管理者角色需要的是另外一类人,其通过鼓励、引导他人成长、领导他人而获得价值。对于前一类人,如果其骨子里、内心获得满足感非常强烈地来自专业,如果非把他转型为新生经理人,他成功的几率通常来说是比较小的,一定要慎之又慎。

  所以,无论从个人还是企业的角度,都必须有一个清晰的自我认知。要知道真实的动机,内心的驱动力是什么?是成就导向还是影响力导向?如果其个人动机和管理者角色所需要的影响力动机不匹配,就要做一个深入的双向沟通和探讨,要让他意识到如果去做职业经理人,需要在这个方面发生转变,他自己愿不愿意、在多大程度上愿意发生这种转变。须知,任何的转变、尤其是这种深层次动因的转变,都是要付出一定代价的,同时任何转变都是很难的,都要有心理的准备。如果这个人有了心理的 认 知和准备,还愿意往前走,那么企业就可以帮他一起实现这样的转变。但是如果经过双方的了解,发现他不愿意发生转变,或者意愿并不强烈的话,企业也要有宽容,给个人贡献者一个更好的发展方向,在他的专业领域去建立权威,而不是一定要放在管理的岗位上。

  事实上,在整个企业中都需要“人岗匹配”:每个人都有自己的特点和自我定位,希望当专家还是当一个管理人员,更追求个人成就还是影响力,同时企业里的每一个岗位也都具有岗位的特点,人的特点和岗位的特点的匹配在企业中是非常重要的。只有做到人岗匹配,人才能赢,企业也才能赢。否则很可能双输。

  双通道

  很多时候,企业忽略了员工本身的驱动力,只是因为个人做得不错,就硬性地将其提拔到管理岗位。尤其在目前的中国企业中,对人才的需求量特别大,由于企业的发展已经远远超过人才成长速度,企业由于无人可用而不得不硬性提拔,导致“被提拔”是一种很普遍的现象。

  而“被提拔”一旦不成功的话,这个人在新的岗位上不能发挥其价值,就不仅仅是企业的不成功,也是对个人整个职业规划和生涯的重大打击,很可能导致其“被提拔”之后流失,即跳槽到其他企业继续做专业工作。所以在这个问题上,企业和个人一定要达成共识,否则很可能导致“多输”。

  最近十年,中国企业也发生了很大的变化,不管是民营企业还是国有企业,在职业发展通道上,打破从前的局面,建立了多渠道的职业发展通道,一个专业的个人贡献者可以做到公司的专家、行业的专家、甚至全国、全球在某一领域的专家或科学家,比如有些技术公司有“全球科学家”,或者国家科学家、集团科学家、区域科学家等很多等级,在不同层面上认可专业的造诣,当然同时也会提供相应的资源,比如研发的人员、经费、预算等等。既有头衔上的地位,也有薪酬上的增加,以长期保持这类优秀的个人贡献者的敬业度和积极性。

  目前很多企业都建立了员工职业生涯发展的“双轨制”,一是专业领域的发展通道,从而激励和保留专业的个人贡献者;另外一条是走管理的岗位,毕竟企业当中有很多岗位是需要管人的,通过管人来实现其价值。

  双通道、不限定单一的发展方向,大多数企业现在都接受了这样的理念,也希望推崇这样的概念,也设计了这样的通道,目的是希望因人而异,让员工发挥各自所长。但是在现实中的应用就千差万别了,真正落地实施的不多,大多数还停留在设计理念的阶段,口号上宣称“我们公司确实设计有双通道、多通道,我们公司很重视人才,根据他们不同的特点给他们不同的发展空间”,讲出来政策上都没有问题,但没有完整的系统,一旦具体到人就很难落地实施了。

  那么,为什么“双通道”如此难以落地?

  官本位

  有些时候是因为个人的想法不能得到组织的接纳,企业硬性安排;更多时候是受中国人固有的价值观和价值体系影响,认为一定要当官才能在社会上“如何如何”,这在中国的社会文化环境下尤其突出。

  以前有一句话叫做“千军万马走独木桥”,无论什么人都最终还要走到管理的岗位上,只有这样才有社会地位,才能掌握资源,相应地薪酬上才能得到提高,功成名就。

  即便是现在,整个社会的价值观,很大程度上还是看重你是不是经理、是不是总经理,而并不是看重你是不是一个专家。这就是一个社会的价值体系问题了。在这样的社会价值体系下推动人岗匹配的双通道是有很大难度的,只有特别坚持的人,就是要在专业领域走,不在乎是不是当官,不在乎家里人是不是觉得一定要当官才是有社会地位———这样的人毕竟是少数。大多数人最后屈服于社会了。

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