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案例探讨:某知名啤酒公司的绩效管理

2010-03-26 15:22 【 】【我要纠错】  来源:

   案例背景

  啤酒行业集中度的逐年增加,使得行业内竞争加剧,竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争,竞争手段日益复杂。某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业,其品牌在国内外享有很高的知名度。为了适应这种竞争的需要,集团公司成立了营销中心,根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局,打破原有的八大营销公司,成立省级营销公司。

  新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用;薪酬水平已经明显不具有竞争优势,难以网罗优质员工,也直接导致员工士气不振。要如何才能让新公司马上步入正轨,新的管理方案呼之欲出。

  分析诊断

  通过对该公司的发展历史和现状的深入了解,以及从销售系统到职能管理部门,从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈,我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题:

  一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用

  业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象,优秀的销售人员易于流失。绩效目标的设定。首先,在给销售人员设定销售任务目标时,规划工作不够充分,公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理,员工反映销售任务目标过高,没有办法完成。其次,在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中,存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标,员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何,不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。再次,对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通,员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解,渐渐形成对绩效考核的麻木状态。

  绩效结果的使用。首先,在绩效考核时,结果的计算过程复杂,员工无法理解。其次,由于可分配的工资总额有限,考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价,否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资,因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法,无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距,从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用,优秀的销售人员易于流失。

  二、销售人员的薪酬水平缺乏竞争力

  近几年快速消费品行业的薪资增长非常明显。某薪酬调查公司的数据显示,整体来看,快速消费品行业2006年的薪酬涨幅为8.9%、2007年为8.3%、2008年预计在8.7%以上,在各行业中名列前茅。啤酒行业作为快速消费品行业的典型代表,其销售人员的增长幅度会更大。但该营销公司销售人员的薪酬多年没有进行调整,与地区平均工资水平相比,有相当部分员工的工资增长幅度低于地区平均工资增幅。这样的薪酬水平和现状显然不能支撑营销公司在啤酒行业打赢激烈的销售人才争夺战。

  三、销售人员的士气有待提高

  由于营销公司销售业绩增长不理想,与销售业绩挂钩的绩效薪酬水平增长缓慢,而增长缓慢的薪酬水平又进一步降低了销售业务人员的斗志和士气,进而形成了"销售业绩增长慢——薪酬增长慢——销售业绩增长慢"这样的恶性循环,部分销售一线人员士气低落。

  同时,由于缺乏科学的绩效管理制度和有竞争力的薪酬水平,尤其是员工在过高目标下长期完不成绩效任务,一些销售人员已经习惯于将绩效任务完不成的理由归结为客观要求太高,而忽视和掩盖了对自身能力和努力程度的客观总结,销售业务人员在日常的工作当中缺乏应有的销售激情和活力。

  专家支招

  通过绩效管理系统和薪酬激励制度的建设,提高整个公司,尤其是销售业务体系的战斗力,为顺利实现年度公司经营目标奠定良好的管理基础。

  首先需要根据营销公司的战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段,有针对性地建立符合公司实际的绩效管理体系。

  绩效管理体系的建立综合考虑了营销公司的运营模式、业务流程及部门和岗位的主要产出,扩展了原来的单一绩效考核的概念,通过目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用,使绩效管理贯穿整个日常管理,变结果管理为结果与过程双项管理,实现评价、沟通、激励的多重功效,通过公司绩效、大区绩效、办事处绩效和个体绩效的循环提升体系来保证公司经营目标的实现。

  吸取营销公司以往绩效目标分解不够科学合理,不能层层分解直至有效落地的经验教训。我们认为公司高层管理者、人力资源部负责人、各销售片区负责人应该一起研究讨论,制订出符合片区市场实际情况的各销售片区年度绩效目标责任书,并将公司年度的经营目标合理分解到各销售片区。其次,与销售片区负责人、各城市大区经理、人力资源部相关人员一起制定出各城市大区、办事处的年度绩效目标责任书。

  为使绩效目标责任书有效地发挥指导销售工作、激励销售队伍的作用,项目组强化了沟通与宣传的作用:通过年度营销大会在中高层管理者中营造绩效目标管理的氛围,宣传绩效管理的理念和方法;在各城市大区和办事处中进行现场走访和政策制度宣传贯彻,使基层管理者掌握从绩效目标的制定、绩效过程的反馈与监督、绩效考核到绩效结果的应用这一整套的绩效管理操作技术;使绩效管理的理念和方法得到普通业务人员的充分理解。这样一来,通过自上而下全面深入的设计、宣传与指导,使绩效管理从纸面真正落实到销售业务体系的每一处、每个人。

  第二个方面是要做好薪酬激励制度。公司薪酬政策为战略导向服务,好的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。

  首先要做好基础性工作,通过工作分析、职位梳理和岗位评估等一系列的基础性工作,建立职位族和职位序列,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类,所有岗位划分为:职能管理系列和销售业务系列。参照集团营销中心的职位体系,把职能管理系列划分为专业支持族和服务支持族,销售业务系列划分为管理族、营销族。为形成以岗位价值为依据的职能等级薪酬体系设计打下基础。

  其次,要确定公司的薪酬水平,根据外部市场薪酬水平的参考数据和内部岗位评估的结果,考虑当地社会平均工资水平、不同地域的工资差异等情况,确定每个职位的薪酬水平中点值,为拓宽员工发展的空间,以各职位薪酬水平的中点值为基础,上下各扩展两个工资级别,形成公司整体薪酬结构。

  现有人员套入设计好的薪酬结构时,充分考虑和尊重员工现实的工资水平和差距,采取就高不就低的原则套入相应工资级别,然后对个别不合理的特殊情况进行微调。

  薪酬体系的设计以事实为依据,在与外部市场薪酬水平合理对接、提高员工薪酬满意度、合理体现岗位价值和职能等级差距的同时,规范了营销公司的薪酬管理制度与体系。

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