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案例探讨:先进的过程考核缘何适得其反

2010-03-26 15:35 【 】【我要纠错】  来源:

   管营销的有时在营销上恰恰就是个外行,这时的最佳选择是“无为而治”,重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中,最为常见、危害最大的,恰恰是“无为而欲治”。

  「现象」

  Q企业新一届营销管理团队走马上任。

  作为外聘的“空降兵”部队,他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业,需要一个熟悉的过程,但营销总监和团队成员均有多年实战经验,他们对自己信心满满。

  如何使销售业绩短期内得到大幅增长?

  做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区,营销总监认为,要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式,没有完美的过程就没有理想的结果,绩效考核指标应尽量细化。

  他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作,奖励力度与销售动作挂钩,严格监控工作流程。为此,把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围,哪一项不达标,都会影响区域业务人员的绩效收入。

  在指标设定上,他们参考了以前在其他行业的经验,建立了规模庞大的体系,包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定,甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。

  大大小小的奖项有几十种,业务人员全年工作也相当积极。但一年下来,整体销售业绩未能出现增长,不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。

  只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现,这让老板十分恼火,指着营销总监拍桌子:钱都发哪去了?!

  这的确让“空降兵”团队郁闷,企业市场业绩的“蛋糕”不见做大,绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。

  挺不错的一套考核政策呀,效果为何这么差呢?

  从“喝酒游戏”看考核

  空降部队没有认识到,区域绩效考核时,政策导向比指标细节更为重要。

  为了清晰说明不同类型政策的效果差异,我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”,酒喝得越多,就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金,如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则,用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。

  管理者通常有四种作法:

  做法一:开瓶即奖

  这实际上是一种“负效激励政策”。

  管理者此时有如盲人,闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶“呯”的一声,就把奖励发了出去,这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数,只把酒瓶打开,或把酒倒入杯子里,都无价值。

  做了多少次促销活动,建设了多少个终端网点,就一定会带来销量吗?企业在制订绩效奖励政策时,最容易犯这样的简单错误,把过程当成了结果,导致结果指标弱化,奖励是发出去了,但业绩上不来。

  业务人员争相摆样子,促销活动重声势不重效果,终端建设顾数量不顾质量,结果酒瓶打开了不少,喝到肚子里的却并不多,奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利,导致业务人员心态发生负面转变,往往比没有绩效考核还要糟。

  做法二:喝多少奖多少

  这常常是一种“无效激励政策”。

  喝一瓶给一瓶的奖,这种方法最简单,也最容易想到。表面看,管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑,一下抓住了结果的核心,但实际效果也不如人意。

  因为,喝了多少就给多少奖,会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜,他们就算不卖力气,拿到的奖励也比别人多。

  企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准,但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果:市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏,这些因素交织在一起,各区域销量很难具有可比性。

  销量大的地区,工作一定做得比别人好吗?恐怕不尽然。

  有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年,企业是在奖励“历史”,而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。

  此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性,让不少企业都花了冤枉钱。

  做法三:增量给奖

  这是一种“有效激励政策”,尤其对短期业绩增长大有益处。

  在喝酒游戏中,为了让不能喝的人肯喝,能喝的人多喝,管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的,现在喝一瓶就奖;以前你能喝二瓶,那么这次只有喝到第三瓶才有奖。

  这样做的好处是参与者自身具备可比性,而且在奖励总额不变的前提下,奖励力度大幅提升,好钢用在了刀刃上。

  同理,企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上,给了所有人参与的机会,不论区域基础如何,只要比过去有进步,就能拿到奖励。

  这样,每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向,,奖励发到了那些努力工作的人身上,企业的销量自然可以短期猛增。

  做法四:平均增量给奖

  第三种作法可以使销量短期提升,但效果很难持久。

  道理很简单:如果去年得到高额增量奖,今年的基数就增加了,这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢?毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。

  所以,年年都采用增量奖激励模式,就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差,下一年得奖的几率就大,几年下来,奖励政策又将形同虚设。

  如何解决这种弊端?采用平均增量奖是一个可行的方法。

  企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数,超过部分给予“持续增量奖”,在实践中效果更好。

  这样,各地区就不再担心今年做好了,明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免,但这是循序渐进的,在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的,三年平均就可以剔除偶然因素,一个区域应该完成多少基本量,企业的评价也更趋合理。

  换成喝酒游戏,就是不要求某一次拼命多喝,而是要求“酒量”持续增长;只要你这次喝的比你前三次的平均数多,就可以得到重奖。

  这样,奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上,绩效考核建立起良性循环氛围,从而成为一种“持续有效”的激励政策。

  什么决定了考核导向

  制订绩效考核政策时,过程指标比重过大,就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管,最终可能什么也没管好。

  但如果完全忽视过程,只以结果成败论英雄,放任业务人员各自为战,企业就失去了监控与指导,这样也很难得到满意的业绩增长。

  这样说来,结果考核和过程考核都重要,片面强调哪一点都不对。

  可这个结论对企业来说,不过是一句“正确的废话”。重要的是,必须清楚在什么条件下要以结果导向为主,何时又要以过程导向为主。

  实践中我们发现,采用何种导向的绩效考核政策,与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时,则处于强势,反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待:

  1.强势管理者采用过程导向,效果最佳。

  这是“有为而治”的管理模式。简单讲,就是“我懂了,还要让下属懂”。

  在这种情况下,管理者比下属更了解如何运作市场,有必要把自身的成熟经验加以大量复制,所以必须加大过程考核的权重。

  此时各项过程指标就是无数指挥棒,起到了很好的方向指引和约束作用,有如管理者耳提面命、亲身指导,使下属从过去落后的工作方式中解脱出来,代之以更好的方法、更有效的手段,避免下属自我摸索走弯路。

  管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式,当然产出效果倍增。

  这种情况下管理者往往是集权型的,他们与下属谈话的方式是:只要按公司要求去做,销量上不来责任不在你;只要未按要求做,销量增长了也要追究你。

  2.弱势管理者采用结果导向,效果次佳。

  这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系,别把下属也搞糊涂了”。

  不是所有领导都比下属的工作能力强,管营销的有时在营销上恰恰就是外行。

  若管理者市场运作能力还有较大不足,不可以任意复制自身不成熟的经验,就应加大结果考核的权重,给予下属充分发挥的机会。

  此时,弱势管理者应规避自己的劣势,不应事事指导下属,更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。

  虽然整体运作效率还不够理想,但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率,故而也会取得不错的销售业绩。

  这种情况下的管理者往往是授权型的,他们与下属谈话的方式是:讲困难、谈苦劳都没有用,我不管你怎么做,我只认销售业绩。

  3.强势管理者采用结果导向,效果不佳。

  这是“有为而不治”的管理模式。简单讲,就是“虽然有能力,但袖手旁观”。

  这种情况比较少见。现实中,当管理者能力很强时,很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了,只能归结于与人斗气、态度不端。

  4.弱势管理者采用过程导向,效果最差。

  这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲,就是“能力不足,但盲目自信”。这种情况最为常见,危害最大。

  现实中,不少营销管理者对市场运作只是一知半解,但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。

  由于指标过多或考核标准不合理,此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用,让有能力的下属也无从发挥,工作中束手束脚,造成总体产出效率下降和业绩滑坡。

  Q企业的营销“空降兵”团队,虽然市场经验比较丰富,表面看似乎是强势管理者,但一旦他们来到新企业,对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知,实际上已经变成了弱势管理者。

  在这种前提下,他们把外行业的过程指标强行引入,不仅会水土不服,还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策,应以结果导向为主,而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果,而不至于陷入更为窘迫的困境。

  也就是说,对于大多数“空降兵”团队,急功近利往往欲速不达,正确把握绩效考核政策导向,相对一头扎入指标细节中,效果会更好。

  事实上,很多人没有意识到,领导力不足时,只要采用结果导向、加强授权,同样可以取得骄人业绩。

  美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。他因为少言寡语,被人称作“沉默的卡尔”,他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下,上世纪二十年代的美国得到了空前发展,史称“柯立芝繁荣”。

  无独有偶,中国历史上的明神宗万历皇帝,同样采用了“无为而治”模式,对首辅张居正等人充分授权,让明朝也迎来了难得的中兴盛世。

  从中可以看出,管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式,都可以得到令人满意的结果。

  今日切记:

  在建立绩效考核体系时,管理者大多很关心应该设定什么样的指标,每个指标又应该具体设定什么数值。上下级为此争论不休,管理者为此殚精竭虑。请不要忽视:领导力强则以过程导向为主,领导力弱则以结果导向为主。导向“跑偏”了,细节做得好只会煽风点火。

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