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案例探讨之不同层级员工的有效激励方式

2010-03-26 14:55 【 】【我要纠错】  来源:

   近几年笔者为数十家企业客户提供服务,看到每家企业有各种各样的激励措施,激励方案五花八门,但并不是每项激励措施都能达到预期的目标。有些老板也很困惑:我花了不少钱,但为什么无法有效激励我的员工?企业及团队组织中,不同级别成员如何有效激励?如何解决帮助老板们走出激励困境是我们今天需要思考的问题。下面,我们将通过理论分析与实际案例分享二个途径来讨论这个话题。如何用“金手铐”与“银阶梯”来满足对不同层级员工的有效激励。

  在理论界,中外管理学家关于激励理论的探讨也已经十分系统和成熟。马斯洛的需求层次理论认为,人的需求是分高低几个层次的,在不同的时期阶段员工的需求不一样,不同的员工需求也不相同,只有找到员工的需求阶段,才能让激励更加有效;双因素理论认为,工作中存在着保健因素和激励因素,但只有激励因素才能真正起到激励效果,它更多地关注于工作内部因素;公平理论认为,企业的激励措施效果很大程度上取决于,员工对企业公平性的感知度;弗鲁姆的期望理论认为,要使激励充分有效,一是要让员工能达到绩效标准,二是对员工的奖励是员工所需。

  不同的理论在企业中都得到了一定的应用,但是我们发现,在企业中高管、中层、普通员工、新老员工需求不一,激励因素如何完美搭配是一个难题。笔者将通过近期一些鲜活的咨询项目案例来介绍不同层级员工的有效激励方式。

  案例一:送给高管“金手铐”

  今年5月,我们来到一家刚刚运营三年渡过创业期的民营企业,企业08年开始有了盈利,公司在06年和07年主要是处于投入期和建设阶段,客户主要业务范围有三大块:某著名旅游景区的旅游环保车队运营、下属五星级酒店的投资建设与运营、旅游景区的商业地产投资建设与物业管理,分管三块的分别是车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理。公司老板李董事长告诉我们每年付给高管们的薪酬在当地属于中等偏上水平,但是部分高管在近期出现了责任心不强的情况、有些感觉是在混日子、也听说有竞争对手与本公司高管正私下接触,公司的重要管理人才有流失的风险,所以想请我们协助制定并实施新的薪酬方案,希望能够留住和用好公司重要的管理人才。经过我们的访谈和问卷调查得知:公司创业初期,老板李董事长组建公司时对高管们有一个口头的承诺,如果公司运营开始盈利,就会给高管们涨工资。三年前老板开出的年薪在当时本市范围内是比较有竞争力的,于是公司高管们齐心协力,心往一处想,劲往一处使,经过公司上下的共同努力,公司不到三年就提前实现了盈利,2008年公司利润达到数百万元。公司出现盈利后,高管们心里产生的增加年薪、希望老板兑现三年前的承诺的想法。2008年底到2009年上半年期间,几位公司高管车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理不约而同地通过正式沟通渠道和非正式沟通渠道向老板李董事长提出了增加年薪的要求,但老板李董事长觉得公司的五星级酒店尚在投资建设期,年底才能建成运营、景区的商业地产项目仍有部分在建工程,2008年的部分利润甚至全部的利润需要在2009年继续投入到工程建设项目中去,公司仍然处于创业阶段,不适合大幅度地增加高管年薪,因此并未全部满足孙队长、钱总经理和马总经理的要求。只是在2008年年底,以董事长特别奖励的名义给部分高管发了红包,用现金激励方式支付,并要求高管保密,同时并未修改劳动合同中约定的年薪水平。

  结果是部分高管认为红包的方式对老板没有约束力、具有一定的随意性、2009年年底老板可以给红包也可以不给红包;同时,对自己来说则没有通过正式的劳动合同保障自己2009年的年薪增长,因此高管们的工作积极性不高。有些事情可管可不管的,高管们觉得多一事不如少一事,也就不闻不问了。于是公司运营管理中的问题不断出现:2009年上半年车队的百公里油耗出现了上升趋势、一季度的运营车辆维修保养费用超过了预算目标值11%、车队孙队长递交了辞职报告、景区的商业地产项目竣工验收时间产生了延误25天、酒店建设中制冷设备招标过程中也出现了不少问题… …

  我们经过与老板李董事长和公司各级管理者的沟通、调研,参考竞争对手薪酬状况和南海市的当地薪酬水平制定了科学的高管中长期激励方案,并得到老板和高管们的一致认同。方案实施后效果显著,上个周客户的财务经理张平告诉笔者:2009年三季度车队的百公里油耗下降了3.8%、三季度的运营车辆维修保养费用预算完成率100%、车队孙队长虽然被竞争对手高价挖走但新上任的原副队长兼总调度长周队长能力不错,车队管理水平得到了较大提升、商业地产和酒店方面的管理问题也一定程度上得到了缓解… … 当然,方案的实施效果还有待观察,一个季度的数据并不能完全说明问题,我们也在持续为客户提供跟踪服务。

  其实我们设计的高管中长期激励方案——“金手铐”也不复杂。

  第一,我们全面了解客户的实际情况,客户2006年、2007年和2008年实际薪酬水平,了解高管对年薪的期望值和年薪增长比例预期值;

  第二,进行外部薪酬调查。主要了解客户竞争对手的高管薪酬水平和南海市当地的薪酬水平;

  第三,分析公司的薪酬总额承受能力。对客户2006年、2007年、2008年和2009年公司经营情况进行趋势分析,并预测了2010年、2011年和2012年公司的预期总收入、总成本、总利润等重要财务指标数据;

  第四,在科学预测未来三年公司经营状况和外部薪酬调查基础上,经过与老板李董事长多次沟通和研讨,确定高管基本年薪水平和绩效年薪水平,并协助起草了《公司高管业绩合同》,明确约定了公司高管的年薪总额与公司利润总额挂钩,公司整体效益越好、高管收入越高。通过明确约定,让公司高管的切身利益与公司经营目标更加一致。公司高管为了实现自己的收益最大化,会想尽一切办法,在保障安全运营的前提下,节约公司主要成本(百公里油耗与维修保养费用)、合理控制各类费用(管理费用、销售费用和财务费用)、最大限度地提升公司利润水平。这样,老板李董事长就有时间和精力思考公司发展战略和重大投资项目等中长期发展问题,日常的经营管理事务交由总经理和几位高管各负其责;

  第五,为了避免高管行为短期化,我们协助老板李董事长在提升高管年薪的基础上,制定了《公司高管薪酬延期支付管理办法》,根据工作岗位不同和主要工作职责不同将高管年薪增长额的30%设定为延期支付年薪,将根据中长期绩效指标的完成情况,在三年内分3次支付。《公司高管薪酬延期支付管理办法》也得到董事会成员的高度认同并经董事会批准生效后得到实施。在有些企业中,高管们因为有了年度利润总额等中短期经营指标的压力,可能会产生一些短期经营行为,不重视公司长期利益。如:增加固定资产使用率的行为,就是平常我们说的“拼设备”现象。在煤矿等采掘类企业,一个能够正常使用10年的综合采掘机设备,假如承包经营1-2年,可能会导致综合采掘机设备因过度使用而报废;在交通运输类企业和高星级酒店,也可能会发生类似情况,重视短期利润,应该保养的车辆不进行安全例行保养,可能会导致安全隐患得不到及时处理,进而威胁到企业的长期安全生产运营。我们在中长期绩效指标中设计了“2010年固定资产更新率”、“2010年重大安全事故次数”、“2011年运营性固定资产保养计划完成率”、“2011年重大运营安全事故次数”等重要指标,保障了高管与公司不仅在短期经营目标上的一致,而且在中长期经营管理目标上的一致。

  通过以上的5个步骤,我们成功地帮高管们戴上了“金手铐”。

  高管们的收入由三大部分构成:年薪总额=基本年薪+绩效年薪+延期支付年薪。

  激励方案一方面,满足了高管们对年薪增长的需求,另一方面,也满足了老板对公司经营业绩增长的需求。

  (1)基本年薪,主要是起保健作用,保障高管的基本收入,增长幅度不大,固定发放,但能够体现岗位基本价值;

  (2)绩效年薪,主要是起激励作用,增长幅度较大,但需要高管为公司创造100元的利润,自己才能拿到10元的绩效年薪,公司和股东能够多得到90元的净利润,何乐而不为呢?这样,高管拿得心安理得,老板也给得高兴,因为大部分的利润还是在公司和股东层面;

  (3)延期支付年薪,主要是起统一公司与高管中长期目标和利益的作用,引导高管重视公司和股东的中长期利益,避免短期行为,确保企业中长期利益最大化,而不是短期利益最大化,这也符合企业持续健康经营的目标。

  案例二:中基层的“银阶梯”

  笔者曾为一家万余人的国有冶金企业提供咨询服务,总部15个职能部室、分子公司(分厂、设计研究院)18个,公司是一家数十年历史的老国企,但公司的总经理和副总经理岗位只有几个、中层的职位也是只有几十个,公司发展速度很快,上了二条技术领先型的薄板生产线,企业急需核心技术人才、懂外语的复合型管理人才支撑企业发展,但老国企的薪酬待遇是与级别直接挂钩的,年轻的专业技术人才只能通过提升行政职务才能得到薪酬的增长。员工的职业发展阶梯很窄,于是不少有能力的核心技术人才和管理人才纷纷离开了企业。

  该企业在东山市是最大规模的国有企业,薪酬总体水平在东山市本地处于较高水平,离开企业的核心人才主要有二种,一种是中层干部在本岗位上工作多年,因为公司的高管岗位数量有限,得不到提升,也看不到职业发展的希望和自己未来的职业阶梯,被竞争对手以数倍的高薪挖走,如:客户的销售副总经理和销售部经理均是年富力强,销售部副经理吴先生发现自己暂时不太可能得到晋升的机会,结果被猎头公司挖到竞争对手公司受聘为销售总监,次年大幅度提高了新东家板材在华东区域的市场占有率;另一种是基层的核心技术人才,他们大部分是被公司送到北京参加薄板生产线综合培养(外语培训+专业技术培训)1-2年的年轻专业工程师,已经熟悉了国际上最先进的薄板生产线生产工艺与自动化控制技术,因为学习期间付出了艰辛的努力、回到单位后经常加班调试生产线、正常生产后均是生产单位的核心骨干,但一方面是学习回来的时候车间主任位置上已经有人在岗位上了、职位上没有能够得到提升、薪酬待遇就上不去、同时也看不到未来2-3年自己的“职业晋升阶梯”,在没有能够得到足够激励的情况下被国内竞争对手聘用为中层干部,离开东山市。

  笔者到企业后,通过认真地访谈和调研,了解到企业的实际情况后,与人力资源部张部长一起,设计了《公司职业生涯发展阶梯规划方案》,帮助企业留住了不少核心技术人才和复合型管理人才。目前,企业运营状况良好,人才梯队建设成为行业内的标杆,公司利润以超过行业平均水平55%的速度持续增长。

  我们到企业后主要分析了企业人力资源现状,在人力资源部的大力协助下收集到详尽的人力资源现状数据和资料、通过对核心中层干部和基层岗位骨干员工的访谈了解他们对激励的主要需求,发现了他们的主要需求在于希望能够清楚地看到自己的职业发展阶梯。针对客户的主要需求,我们首先设计了四个不同的“员工职业发展阶梯”,打破了以前千军万马挤独木桥,只能走行政职务晋升一条通道的情况。

  “员工职业发展阶梯”包括有:“管理阶梯”、“技术阶梯”、“生产操作阶梯”、“销售阶梯”。其中“管理阶梯”主要是为行政管理者设计的职业发展阶梯,如:车间主任、厂长、部长、副总经理、总经理等:“技术阶梯”主要是为专业管理技术人员、工程技术人员设计的职业发展阶梯,如:会计、人力资源专员、设计研究院工程师、高级工程师、首席冶金技术工程师等:“生产操作阶梯”主要是为在一线生产岗位上的生产操作人员设计的,他们主要从事生产操作性工作,类如:技师、高级技师、首席技师等:“销售阶梯”主要是为从事与销售工作相关的员工设计,如:销售助理、销售主管、销售经理、大区销售总监等。

  通过不同职业发展阶梯的设计,让不同类型的员工在不同的职业发展阶梯中提升自己的能力,并设计了员工在不同职业发展阶梯中的转换机制和转换条件。如:某位会计晋升到财务经理岗位上,则从“技术阶梯”成功转换到了“管理阶梯”;某位大学生刚刚参加工作的时候在车间一线岗位工作,从事简单的生产操作性工作,则是在“生产操作阶梯”,1年后成为技术人才,则可以转换到“技术阶梯”,2年后如果晋升为车间主任,则又可以转换到“管理阶梯”。转换机制的建立,引导不同的员工能够自由地选择自己的职业发展阶梯,并参与到员工职业发展阶梯这项工作中来,得到了公司中层干部和骨干员工的认同。这样干部和员工都能清楚地看到自己未来几年的发展方向和晋升路径。我们的员工职业发展阶梯设计方案得到了客户高度认同,并取得明显效果。经公司总经理办公会批准实施后客户核心人才流失率显著降低。

  另外需要注意的是:“及时兑现承诺”是实施对员工有效激励的一个重要环节。一旦员工认为,公司不会及时兑现自己的承诺时,公司将无法实施对员工的有效激励。

  笔者认为:对公司高层“金手铐”——中长期激励+延期支付是比较有效的激励方式,对公司中层和核心骨干员工“银阶梯”+年薪制则是更加有效的激励方式。

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