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案例探讨:用能力管理提高销售绩效

2010-03-26 15:21 【 】【我要纠错】  来源:

   最近几年,我一直在国内大型的民营企业集团人力资源部里面厮混,转眼已是七个年头。用“厮混”一词来说明我的职业发展历程,乃是一种客观描述,因为很多时候,我在一个企业里面混着混着,就发现混不下去了,于是只好从一家企业跳到了另一家企业。屈指一算,撇开那些报到后立马走人的工作,我总共换了五家公司,这样的频率对于一个HR来说算是频繁的了。

  这五次异动中,有三次我认为主要原因是我当时主观地认为上司或老板不懂人力资源管理,管理水平实在不敢恭维,与这样的上司或者老板共事,实在是埋没我的才华,更为人生之大不幸也。

  09年4月份我进入了目前就职的企业。记得面试时,我曾在面试官面前口出狂言:如果要论人力资源管理的专业水平,我辈之中很难有人望我项背。也许正是这种无知无畏精神感染了在场的面试官,公司立马就录用了我,并且让我连夜去属下的一家四星级酒店操作人力资源咨询项目。

  领导泼的冷水

  我到酒店时的身份只是项目顾问,所以这次人力资源咨询项目并未检测出我的专业水平用于实践的能力。等到酒店项目完成后,我回到集团操作另外一个人力资源咨询项目时,才感觉到了咨询成果落地的困难。好在公司又请来了一个人力资源副总监,从而将我从中解脱出来。

  10月,集团领导有意派我到下面的销售公司担任人力资源负责人。集团下面有三个事业部,每个事业部都设有人力资源部,他们又管理着若干销售公司的人力资源部。如此算来,也算是一个初具雏形的三级人力资源管理体系了。我当时急于找到一个发挥我专业水平的平台,所以亟不可待的要求下销售公司担任人力资源部经理。可领导的四句话却泼了我的一盆凉水:

  1.你以为销售公司的人力资源管理工作好做吗?

  2.你去销售公司后,我要求你只带眼睛、耳朵,腿勤手勤,参加所有会议、活动,多跟业务员、业务干部接触,但少说话。你能以个人身份提些合理建议,但宜少宜精,不要大嘴巴。

  3.人力资源工作越往下,越不好做!

  4.我不求你有所作为,但求你让他们感觉到人力资源部是存在的。

  领导是公司资深销售管理出身,我知道他说这些话很有道理,但是他说的这话我还是不能接受,理由很简单:我有专业的人力资源水平,只要给我一个人力管理团队,我就能够让自己的专业水平服务于销售公司,从而为销售公司创造价值。我在大型的民营企业集团人力资源部都能有所作为,怎么可能做不好销售公司的人力资源管理呢?

  怎么为销售公司服务?

  我的这种想当然的想法,表面看来好像没错,心态也比较积极阳光。但到了销售公司以后,我发现:这次异动又错了,我仍然抱着专业的砖头不能换位思考。第一天,销售公司的老总就给我一个下马威,他表示:销售公司没有人力资源部,照样有业绩。这个打击对我来说是致命的,为表诚意,我一直在点头说是,同时表态:一定努力学习业务,我和我的人力团队,将为销售公司全体干部和员工的业绩发展提供人力资源服务。

  即便如此,这个固执的销售公司老总,可以把大笔的钱奖给销售代表去吃喝玩乐,却不肯给我一点经费去购买服务工具;我主动投诚,事事站在他的角度考虑问题,可他还是对我严加防备,而且经常指责我工作没做好。

  不得不承认,这位销售老总很能干,在他的领导下,北京销售公司的业绩从区区的几千万升到了3.5个亿,可遗憾的是,他现在还不太认同人力资源管理的专业价值。事业的成功让他也难以听取别人的意见,工作方式十分强势,所有的人力资源管理工作都需要向他汇报。另外,集团人力资源管理部门成立时间短,影响力和价值表现也比较小。这些都让这位老总先入为主地认为,人力资源部基本上是可有可无。

  接下来的工作要求可想而知了,主要是帮他组织一些培训、打打杂之类的。工作七年来,这是我第一次开始怀疑所谓的专业人力资源管理的价值。一旦碰到上面这个销售老总,连专业这两个词还没机会说就game over了。

  看来,专业不一定有价值,也不一定就能够直接服务于销售。真正的专业价值,还得通过适当的载体表现使上级能够接受,我觉得要想有突破,还是得从业绩管理着手。

  植入缓冲分析

  带着这样的想法,我意识到,作为人力资源经理,我必须了解每一个销售区域、销售代表的销售业绩,一旦通过人事及销售数据分析,发现有业绩下滑者,立马提供绩效分析诊断、能力评价、能力辅导和提升,最后达成业绩恢复或者增长。如此一来,人力资源部的价值就体现了,而不再是一个可有可无的部门了。

  销售业绩诊断很好做,主要是读懂销售政策,及时做人均销售、人均利润的对比分析,及时看各个销售代表的月度销售数据走势图。当然,销售业绩的下滑有多方面的因素,比如外部市场因素、竞争对手降价等,而从内部来讲,企业的核心竞争力、组织的能力、销售人员个体的能力,都是影响的关键因素。而其中,销售人员个体能力的提升,从短期来看,应该说是改变这种情况的一个根本。因为组织的核心竞争力,是竞争对手短期内难以模仿和超越的,相对而言比较稳定,包括组织的潜能,也不是短时间就可以爆发的。

  能力不能凭空断定,要想在较短的时间内提升销售人员的能力,它只能通过工作行为去描述、评价,在训练中提升。

  现在的问题是,业绩诊断后发现销售代表业绩下滑,不能直接和他的某项工作行为联系起来,也更无从得知是人力资源部的哪项工作没有做好。要想直接和销售人员的某方面工作联系、了解人力资源部需要在哪方面予以帮助,需要这个销售代表非常清楚自己以及客户、竞争对手的销售状况,从而准确地告知人力资源部自己哪方面做得不够。

  可事实上如果销售代表真的能能做到这点,他的业绩不可能下滑,因为他对客户、竞争对手的行为了如指掌。这意味着,面对销售代表的工作行为和业绩诊断,我们需要加入一个缓冲分析,就是将其工作分析增加一个步骤。我计划选择的这个缓冲分析步骤,是用中人网的智慧眼测评系统,直接测出销售人员的销售能力等级,并找到得分较低的。针对得分低的行为表现去访谈,寻找销售人员实际工作行为不对的地方。

  表面上看,这好像违背了市面上能力测评工具或者量表的信度,信度的意思大概是指采用同一方法对同一对象进行不同调查时,调查结果呈稳定性和一致性。但仔细分析却不一致,因为能力是可以通过行为强化的,如果初始测评此人某项能力指标较弱,然后将这项能力指标涉及的行为方式对此人进行反复强化,那么再次通过测评时,他就应该在这项能力指标有所提升。能力测评和管理绝对不能用静止的眼光去看待员工,因为员工都具有学习能力,如果用静止的眼光去看待他人,那么就是刻舟求剑。

  假如这种方法可行,则依次可以演绎出一种基于能力的人力资源管理新流程:绩效诊断——能力测评——行为强化——能力提升——绩效提升

  如此一来,人力资源管理者将会被定为绩效诊断专家、能力管理专家,人力资源日常的管理工作也将变为绩效分析、能力评价、行为培训和辅导。传统的招聘、培训、员工关系、薪酬福利将逐渐淡出基于能力人力资源管理的舞台。

  这种新流程,如果能够探索出一种全新的有效实践模式,那么将会大大提高人力资源管理者的价值和地位。我认为,这一领域的研究和实践是将人力资源管理专业价值最大化的“杀手锏”。

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