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案例探讨:博彦招聘 从传统走向现代

2010-03-26 16:00 【 】【我要纠错】  来源:

   不久的将来,企业“孤岛式”的校园招聘活动将日渐被第三方、跨平台的“以考选才”模式所取代,企业校园招聘将越来越向国际化标准靠拢。类似“选才”等招聘工具的出现,将会大大提高企业招聘的效率与质量。

  管理学专业出身的韩超,2004年加入博彦科技前就职于政府部门,在博彦科技从招聘经理做起的他,为了做好公司的校园招聘经常“赤膊上阵,劲头十足,最繁忙的时候,两个月校招高峰季只在北京待了两天,其余时间全泡在了国内各大高校。”直到现在,他还是要坚持每年至少亲自参加一个城市的校招活动。在他和其团队的努力下,博彦科技连续两年被评为IT服务行业的“十佳雇主企业”。

  融人大于融资

  记者:您怎么看您所处行业的人才现状?

  韩超:IT服务外包行业在中国还属于新兴行业,我是2004年进入博彦科技的,而中国的IT服务外包行业恰恰是2004年以后开始进入高速发展期的,所以我有幸赶上了这一行业发展最为迅猛的时期。

  博彦科技是1995年成立的,到2004年才真正引起社会以及政府的关注。因为这是个新兴的行业,包括我们进行招聘的时候,好多人都对这个行业的认知比较模糊,公司在用人方面的要求也比较新。因为行业新、发展快,所以这个行业会提供大把的机会给没有行业经验的人才。

  记者:金融危机对日、美一些外包企业的影响非常大,裁员严重,您对IT服务外包行业的人才流动怎么看?

  韩超:这样的环境下,人才有没有受到影响,应该看具体业务、整个公司的项目是否受到影响,客户有没有变化,这可能是第一位的。国内外包业主要是针对欧美、日本和国内市场三大方向,实际上去年的金融危机对针对日本方向的外包企业影响比较大一些。我们在招聘过程中收到很多简历,通过这些简历就能看出是同一行业哪些企业经营受到影响,甚至在裁减员额。

  就IT服务外包行业来讲,它是一个反周期行业,就是经济形势越不好,我们的业务就应该更好,因为在经济形势不好的时候,企业更应该降低成本,这样才更有竞争力。但是如果他自己的规模也在缩减,但往外发包的比率在扩大,这两者相抵消的话,如果缩减业务的影响力更大,那对我们来说就是危机。所以那时候我们一直比较担心,不过还好,只是虚惊一场。尤其到了今年4、5月份的时候,有一些回暖迹象,到7、8月份就很明显了,我们现在又在增加新的办公场地了。

  记者:在用人方面,博彦有什么样的特点呢?

  韩超:我觉得在选、育、用、留这些环节里,对于人才培育的重视与投入,是博彦和其他企业有所不同的地方。在“育人”方面,我们一直秉承“融人大于融资”。这句话是博彦创始人王斌说的,十多年来,我们一直在践行着这样的理念。对博彦这样的IT企业,没有了合适的人,企业就一无所有。

  另一方面和企业文化也有关,博彦是典型的“后校园文化”。这个特点的好处在于大家年经,很多几届同校毕业的毕业生陆续进入到公司,大家都以师哥师姐相称,都比较单纯、朴实。越单纯简单的人,可塑性也越强,如果此时在培训、选拔方面投入很多精力,产出也会很大。所以,公司每年都会投入近千万元用于员工培训,我们所构建并不断完善的培训体系,已经成为博彦不同于其他企业的核心竞争力之一。

  记者:你们投入这么大,效果如何评判?

  韩超:最直接的效果就是博彦的员工流失率远远低于行业平均水平,特别是那些认同企业价值观,能够与企业一同成长的骨干人员。我们从2001年开始做校园招聘,到现在已经第9年了,我们2001年校招的毕业生现在还有30%留在公司,这些人已经是公司不同部门不同领域的骨干和专家了,他们在公司经营中所发挥的作用是不可或缺的。

  校园招聘是个体力活

  记者:目前你们一年要招多少人?应聘情况又是怎样的呢?

  韩超:博彦现在整个集团是4000人左右,在北京有将近2000人。由于企业发展迅速,每年人员招聘规模要超过1000人,社会招聘的比例略高于校园招聘。校园招聘大概40%左右,社会招聘大概占60%.不过,每年的情况会不一样,中间也会有波动,不是绝对的,而且这个比例也不是完全由公司掌握,基本上还是要根据业务发展、整体的人员需求决定具体数字和比例。2001年时我们校招了40多人,现在留下来的还有 15、16人。2001年时公司还不到100人规模,一下招了40多个应届毕业生,是相当有魄力的,也比较冒险。但是事实证明,毕业生确实是很好的资源,所以到现在校园招聘与社会招聘同样受到公司的重视,所投入的资源与力量也很接近。

  现在的校招模式也是经过很多年摸索的,主要是宣讲会和海选,学生只要投简历给我们就可以来参加笔试,在这样的前提下,选人比例大概是1/20-1/30.

  记者:这样做,简历的数量会不会非常庞大?

  韩超:博彦基本不接受学生在网上投递简历,我们一定要现场看。所以我们会走很多城市,从进入到离开一个城市,大概一周时间,我们离开这个城市的时候,基本已经签订好了协议。在这几天的时间里,我们要求所有的应聘者都必须参加笔试,才能进入后面的环节。

  现场的应聘者都要笔试后再交简历,所以我们看的时候是简历和试卷一起看,如果晚上宣讲的话,完成答疑、笔试、收简历、阅卷、安排面试、通知面试这一套程序,基本上就到凌晨两三点钟了,然后第二天就开始滚动面试,决定人选、面谈签约,一环扣一环,马不停蹄。工作量是比较大,所以每年校招前都会专门召开动员会,成立校招项目组。

  记者:长此以往,工作效率和招聘质量不受影响吗?有什么办法改变?

  韩超:随着公司招聘量越来越大,会有这样的问题。有时面试主考官到后来都忘记自己说了什么,准备要问应聘者一个问题,然后自己就想“这个问题我是不是问过了”。每天面试上百人,要在很短的时间内做出一个判断,肯定存在一些不确定性。所以,我们今年第一次尝试使用ATA公司的招聘与测评工具——“选才”。

  从传统招聘到借助工具

  记者:回顾以往,你们在简历筛选时遇到的最大问题是什么?借助“选才” 后招聘又有什么不同?

  韩超:以简历筛选为例,我们经常说“简历弄人”,最简单的例子是简历上的照片和本人判若两人,还有同一个班冒出十几个班长,十几个学生会主席,全都是一等奖学金……每天面试那么多人,不可能都去验证到底是真还是假。

  所以“选才”开始出现后,我们愿意去尝试使用。实际上很多企业都有这个需求,但事前肯定要对人才招聘的辅助工具做一番评判。博彦公司比较务实,在众多的人力资源招聘工具中,最终选择了ATA公司的“选才”。之所以选择“选才”,是因为它的题库、流程都非常好,我们的校招小组都做过实地测试,在他们整个执行过程中反馈还是比较积极的。

  这次校招时我们用“选才”做了职业匹配度的测评,包括人的性格,我们分两类,一是工程师,另一类是职能后台的人员。从现在的反馈情况来看还是比较积极的。其实除了国外,国内好多企业都开始使用这个工具了,但是我不能确认哪个企业用的是哪个系统。

  记者:校园招聘中,最难的又是哪一环节?

  韩超:其实宣讲、考试都不是最难的,最难的是面试选择,尤其是当进入到最后阶段,决定留谁弃谁时最难。之前就是凭经验、感觉,现在我们借助“选才”来做,能做到相对公平和科学,而且比较精准。比如按照校招方案要从某一所学校招聘20个人,笔试、面试过后,最后可以签约的候选人至少有30位,要从这30人里选出20人。这30个人相对来说能力、价值观、基本素质等都与公司要求的比较接近,在这种特别接近的时候,如果全靠人脑的话就不能做到绝对的公平,因为每个人的标准和要求都是有区别的。

  记者:对于招聘工具的出现以及在企业的推广,您认为其未来趋势怎样?它对提升企业管理水平有什么积极影响?

  韩超:第一,企业的人才招聘不能完全依赖工具;第二,就是要用好工具。你说我就相信自己的眼睛,不需要借助任何的工具,那你迟早是要栽跟头的。所以现代化的工具是一定要用的,那怎么用才好呢?最重要的是做好平衡,这个肯定是对未来HR的一个要求,如果你现在不用这个的话,将来势必会被淘汰,放着这样一种获取信息很方便的工具不用,这就和一个现代企业里的人不上网、不用电脑一样。

  但如果完全依赖人力资源工具,不去了解需求也不提高自己的人才鉴别能力,我觉得也会有问题。所以需要人与工具双方结合起来,这样才能产生更大的效应。

  选才介绍:选才是人才服务领域首个结合了内容、服务的线上甄选平台,该平台秉承“以考选才”的科学选拨理念,提供包括 简历筛选、招聘考试、人才测评等一系列服务。从根本上减少HR以往浪费在人工筛选简历、精选测评内容、实施招聘考试等方面的繁重工作压力。通过提供一站式 综合服务招募到企业最合适的人才。

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