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案例探讨:丰田如何设计薪酬福利制度?

2010-03-26 15:47 【 】【我要纠错】  来源:

   我为什么要上班?

  我为什么要那么准时的辛苦地工作?

  在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?

  我为什么要帮助别人?

  所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么,没有问题,每个人都会努力。

  不幸的是,公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。

  但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?

  一、T型人才:纵向横向的人才培养方式

  尽管在丰田60年代的高速增长期间,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休,但丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中,大受欢迎。

  T型管理人才—横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才—纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。

  这样做的目的是,拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。

  二、员工的薪酬

  丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资,绩效奖金与业绩红包三个部分。

  基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

  绩效奖金,又称为TIE—Targeted improvement extra earnings,表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。

  比如,如果整个工厂达到了安全,质量,生产率,成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

  业绩红包每半年发一次,主要是由销售业绩决定。

  管理人员红包:管理人员会根据其制定的个人发展计划(Individual development plan),而享受业绩红包奖励。

  三、丰田的薪酬与福利目标:简单透明

  丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置,为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工,这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件,丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名,并形象地体现在“薪酬文件库”中。

  丰田在美国建厂二十多年,目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦,于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主,而不是最高工资雇主。丰田相信,选择高工资长期来说,对员工与对公司都不是最好的。

  丰田的的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下,丰田选择了通过福利来留住员工。

  丰田人力资源管理手册对福利的描述如下:福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰田员工的生活,提高公司形象。

  以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面:休假,带薪休假,短期与长期病假,退休计划,提供进修学费,提供灵活工作时间,为员工提供购车折扣,提供无息贷款等,丰田每两年调整一次福利计划。

  最后,丰田还有一次特殊的福利,比如完美出勤仪式,奖励那些出勤率百分百的员工,一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工,邀请他们到当地体育馆或剧院,为他们举办大型晚会,公司往往会邀请一些名星,在晚会上,包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐,并且有随时的抽奖,奖品是12辆车。

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