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案例探讨:光大银行 承认“非业绩”价值

2010-03-26 15:39 【 】【我要纠错】  来源:

   一张推行了5年的“行员综合价值评估表”,让光大成都分行在两方面受益:企业文化更具人性魅力,员工“岗位主人翁”意识更强。

  “如果全部采用定量的考核办法,员工与企业的关联程度如何体现?如何承认员工所表现出的敬业度和责任心?”5年前,光大银行成都分行人力资源部总经理李蓓珩开始思考这个问题。

  银行业较为特殊,甚至从招聘时开始,大多数银行就有了非常明显的指向:新进人员能带进多少客户资源?入行后又能为银行贡献多少业绩指标?这一动因让银行业的大多数企业,在进行员工绩效考评时,有了十分集中的倾向,那就是“业绩领先”。

  但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西,并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高,对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高,金融行业除了注重市场拓展以外,还要更重视内部管控。

  “降低人为风险就要求人要德才兼备,而业绩只是结果,我们要找到一个综合的评价体系,来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”带着这个目标,光大成都分行开始了其长达5年的员工评价体系探索之路。

  “四维”综合评价

  “其实当时的想法很简单,就要通过一套考评体系,来考评员工在企业中可以发挥的作用,考评他们和企业的关联度,而并非简单考评员工完成了多少存款和贷款。”

  李蓓珩认为,单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平,比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩,但是他们非常忠诚,很少犯错,评估体系该如何对他们做到公平?再比如,是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦?有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作,怎么去评价他们的表现?还有领导交代给员工任务后是不是很放心,这其中的信任度如何评价?

  “为了更全面地找到这些关联指标,我们最开始做的工作是,怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西,都收纳进我们的评估体系之中。”李蓓珩介绍,光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业,也非常细化,但却不太适合基层,操作效果也要大打折扣,且不能较好地体现对员工综合价值的关注。

  为了找到这些“有形和无形的东西”,他们深入员工当中,做了大量调研工作。“做这项工作的意义在于,我们要了解员工在除了业绩指标所能反映出的其他方面,都为企业贡献了什么、表现怎样。说到底,就是企业要通过这项工作承认员工的价值,特别是那些做基础工作的员工的价值。”

  经过长达一年的调研和讨论,光大成都分行认为,能够概括这一切的有4个维度,即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。

  这4个颇为感性的词汇,概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况,以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。

  “我们最看重员工在最后一个指标‘信任度’上的表现,有的员工在业绩上的得分不一定是最高的,但是总的评价结果可能很高。我们看重的不是简单的指标导向,而是要求员工全面发展。”在李蓓珩看来,这种摒弃金融系统“业绩导向”主导的评估办法,可以激发更多基层员工的工作积极性和岗位主人翁意识,而这套评价体系的真正用意则更多是提供一种“导向”,即引导员工向这4个方面综合发展,更多地让员工知道公司倡导什么,追求什么。

  一张A4纸的执行力

  “首先,我们得到了分行领导的大力支持,其次,如何评价员工业绩之外的其他表现,也是各部门业务经理们比较头痛的事,他们没有办法把对员工的直觉认识做成考评,当我们把这个系统提交出来,他们的接受度很高,因此,整个推行的过程比较顺利。”

  该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性,光大成都分行成立了专门的“考评委员会”,“考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后,“考评委员会”要对整体结果进行再次评估和确认,并要做到有力监督。

  “在考评中,我们秉着着眼大局的原则,去公平地看待员工的表现。对得分较低的员工进行正确引导,而在各季度考评中员工的得分成绩,将作为年底评优秀员工的重要参考依据,对其进行奖金奖励。”

  李蓓珩介绍,该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的,从表象上来讲,10多年来公司关键人员的流失率较小,这不仅是薪酬待遇的问题,还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化,还对公司的价值观进行了更加明确地强调,让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。

  而经过5年的发展,该体系也更加明朗化,并更具操作性,其全部考评内容和标准也从最初的几页纸,浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下,对应每个维度下也只有5条具体内容。

  令李蓓珩欣慰的是,这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”,刚刚获得了2008年全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外,光大成都分行的一些支行,甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时,更多考虑到如何自上而下对员工进行考评,而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。

  “任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤,实际上,是光大以人为本的文化土壤成就了该体系,某种意义上,这套体系就是一颗种子,我们不过是了解了光大的土壤需要什么样的种子。”

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