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案例探讨:警惕绩效考核两大陷阱

2010-03-26 15:25 【 】【我要纠错】  来源:

   销售任务如同一座山,管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山,让所有人都竭尽所能才是最重要的,重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打错了这个算盘。

  现为完成公司销售增长20%的目标,Q企业营销中心内部下达了死命令。

  在下一年度绩效考核中,对业务人员设定“生死线”:完成任务重奖,完不成任务一分钱奖金都没有。

  为鼓舞士气,绩效考核提高了奖励标准,达到往年的3倍以上。据推算,业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度,在企业历史上从未有过。

  当然,要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿,营销中心在设计绩效考核指标时,在公司要求的基础上又加了一些富余,规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。

  调高了任务线后,业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中,竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大,这种任务简直是天方夜谭;华南和西南虽然近年来增长势头明显,但也没有把握;只有原来基数较小的西北地区,感觉完成任务尚有可能,但也提出了附加条件——增加市场投入。

  “只要完成任务,一切都好商量。如果奖励额度不够,我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为,没有压力就没有动力,营销人对任务不能讨价还价。他相信,重赏之下必有勇夫。

  经过反复威逼利诱,最后任务终于派发了下去,营销总监总算松了一口气。

  但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来,全国销售不但没能增长,反而下滑了10%.

  设下了重奖,但业绩甚至连上一年的水平也没有达到,这让营销总监又痛心又苦恼。

  他想不明白的是,自己煞费苦心地为部下争取重奖,为何大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”,为什么没人肯要?

  陷阱之一 :拍脑袋定任务,向业务人员转嫁风险

  Q企业在制订激励政策中出现的问题,具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫?

  道理其实很简单,激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出:员工努力的动机,来源于两个因素的乘积,一个是奖励的力度,另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零,则乘积为零,即激励失效。

  现实中,员工往往更关注获奖概率,而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

  Q企业只设定一条任务“生死线”,这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明,多数区域认为增长10%~15%的可能性最大,个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下,把任务统一定为增长30%,大家跳起来也都够不到,激励政策就形同虚设了。

  值得注意的是,在“生死线”之下实行零奖励政策,还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果,这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

  此类问题出现,往往是因为企业的“算盘打得太精”:销量上去,拿出的奖励只是“小钱”,企业的收益比这更大;销量没上去,企业一分钱不掏,完全没有风险。

  表面看,企业提高了目标,也提高了奖励,业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到,小奖又没有,这等于把风险都转嫁到业务人员身上。

  作为基层员工,业务人员抗风险能力差,其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低,多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险,从而使消极怠工现象滋生蔓延。

  企业如此转嫁风险,结果却承担了最大的风险。

  「解决方式」三线四区制

  绩效考核的目的,是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。

  销售任务如同一座山,管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山,让所有人都竭尽所能才是最重要的:能力强的搬走五筐土,给重奖;能力弱的抬两筐,给轻奖;实在老弱病残的,搬走半筐土也是贡献,给个安慰奖。

  如果硬性要求搬走多少筐土才给奖,大部分人都会袖手旁观。“千斤重担大家挑”,只有人人上阵,才能移山填海。否则,即使少数能力强的人再卖力气,也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

  表现在绩效考核上,就是指标制订应多元化,一般来讲,应该分为三条线与四个区间。

  第一条线:重奖线,代表企业理想要求;

  第二条线:轻奖线,代表企业基本要求;

  第三条线:处罚线,代表企业最低要求。

  这三条线之间有四个区间。

  1.重奖线以上,表明劳苦功高,那么奖励系数可以翻倍。

  2.重奖线与轻奖线之间,表明有功劳但比较小,所以奖励系数也小。

  3.轻奖线与处罚线之间,表明只有“苦劳”没有“功劳”,如果员工态度积极,企业可在此设安慰奖,但不再进行结果性奖励。

  4.处罚线之下,无条件进行处罚,没有任何借口。

  这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。

  实践中我们发现,由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同,各区域自我设定的目标一开始就有所不同。

  1.那些有能力完成基本任务的地区,达到轻奖线并不会甘心,有了重奖线的诱惑,必然竭尽全力更上一层楼;

  2.那些条件不足、增长乏力的地区,为了“自己的命运自己做主”,拿到结果性奖励,而不是看企业眼色得安慰奖,也会全力一搏;

  3.即使是少数“落后分子”,为了免于处罚,也会采取积极行动。

  这样绩效考核的目的就达到了,所有人都付出了最大努力。

  虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求,但只要是增长就有贡献。不厌细流,方能成海。每个人都参与,业绩自然能够干出来。

  从单一目标的“生死线”一线两区制,到多元化目标的三线四区制,表面看是管理技巧上的不同,实际上却是管理思想的差异。

  在管理者与被管理者的博弈中,企业作为强势一方,只有学会站在对方的角度考虑问题,才能迎来合作中的共赢。

  陷阱之二 :拍脑袋定奖金,赔本的管理

  在绩效考核中,任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样,绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。

  常见的毛病是任务指标订完了,奖励额度由企业“拍脑袋”决定。

  年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?

  “100万元是不是太多了?估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大,企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中,大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核,有时比没有绩效考核还要命。

  这是一种看似“节约”,却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。

  我们通常可以发现,当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时,他们往往会有三种做法,每一种都将使企业产生巨大损失:

  1.变相怠工。

  这是最常见的方式,觉得自己吃了多少亏,就会偷多少懒,用工作时间找补回来,看报、上网,实在不行就独自发呆。这时候管理成了最难的事,要订一大堆制度,老板和干部们要处处操心,晚上防盗,白天防人。即使这样,也是管住了人却管不住心。

  这时企业从表面看,管理成本越来越大;从深层看,工作效果则在下降。奖金或许省下了,但工资却浪费了。

  2.寻找隐性收入。

  企业的钱归根结底是从员工手里流出去的,少数几个管理者是照顾不到细节的。

  当绩效激励不足时,企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费,甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意,企业费用比以前明显流失,而且个别现象可能变成普遍问题。

  老板法不责众,只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。

  3.批量跳槽。

  如果企业加大工作量,让员工无法清闲,或通过严格管理,让员工无空可钻,问题是不是就解决了呢?

  当然不是,员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除,业务人员才不肯坐以待毙呢,他们会采取公开化的对抗手段,将地下活动转为地上行为。

  开除这些员工,另招一批团队不就可以了吗?这会导致熟悉业务的骨干人员流失,重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的,更不划算。

  所以,省不能省的钱,激励的效果达不到,实在是舍本逐末。

  事实上很多企业没有意识到,对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功,主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法,水涨多高,坝就垒多高,企业又有多少资源去做这样的事呢?又能承载多少漏洞呢?

  这就谈到了绩效考核的核心所在,不是越苛刻越好,不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人,他说:刻民奉君,犹割肉补疮;君富国亡,腹饱则身毙。

  多数企业依然是只看初一,没想到十五,割舍不下眼前利益,所以优秀的企业永远只是少数。

  「解决方式」激励期望调查

  怎样才能做到激励力度“刚刚好”?

  这里面有一个核心技巧,就是激励力度要由下而上制订,而不是相反。

  比如,老板认为今年公司赚1000万元,肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够,员工每人收成很薄,第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了;

  这个数也可能高了,员工每人都10万元8万元的拿着,企业守信了,员工也骄纵了,既浪费了钱财,又拉高了员工的胃口。

  在制订绩效方案前,应先做一个充分的“激励期望调查”。

  比如一对一约见区域经理,完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?

  如果期望值是10万元,减去其基本工资4万元,剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元,就可以得出奖励系数为0.2%,以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

  依此类推,把区域全体人员的个人期望值加在一起,就能算出这个区域的奖励总系数。

  按这种思路继续类推,公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩,算出来的总奖励系数,一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元,也可能是80万元,这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。

  有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题,其实大可不必。因为是采用私下沟通方式,个体不会受到他人影响,即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计,还是可以得到比较真实的反馈。

  其实,好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红,多数人心理平衡,个别人混不下去,这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。

  绩效考核如同“衣服”,衣服是否合身,不是老板或管理者说了就算的,因为穿衣服的人是员工。

  今日切记:用好绩效考核这块“磨刀石”

  许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入,他们更看重的是促销、广告等显性投入。实际上,在企业支出的费用中,激励费用是所有费用之“母”,当这种费用使用效率未达到最优时,其他费用都会“水涨船高”。

  只要做好了绩效考核这一基础性的工作,好员工就会越来越多,好员工一定是企业的“资产”,而绝对不是“负债”。

  员工是企业在市场上收割必备的“镰刀”,那么绩效考核就是一块“磨刀石”。始终保持镰刀的锋利,是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。

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