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案例探讨:李开复的第一次裁员

2010-03-26 16:48 【 】【我要纠错】  来源:

   一个新上任的管理者一生中最不忍心做的第一个决策,就是亲手裁掉自己的下属。那么,让我们体会一下李开复第一次挥动“裁刀”时的心路历程。

  1992年,我成为语音识别小组经理的时候,还只有31岁,没有任何管理方面的经验,我不仅要管理和我年龄相仿的工程师,还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

  一个月内裁掉老工程师

  经过多次改组,一位年近60的老工程师分进了我的小组,他在苹果工作了很多年,根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务,还故意反对我的决策,在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的,只好一忍再忍。结果,部门的某项指标经常完不成,我的火又发不出来,憋在心里很难受。

  怎么办?我想到了我的mentor佛瑞德。福斯。所谓mentor,是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”,遇到棘手的问题,便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼,佛瑞德语重心长地对我说,“开复,作为管理者,你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候,你需要拿起手里的武器。做经理,不仅要有智慧,还要有决心。我命令你,一个月之内,把这个人开除。”

  回到组里,我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上,他如果故意反对我的观点,我会正告他,九成以上的人都赞成这个观点,因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合,对他漫不经心的工作态度,我也提出过严厉的警告,另外,我给他明确了工作目标,当他达不到的时候,我会及时提醒他。对他说话时,我也不像以前那样像温开水了,而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后,他终于发现,开复已经不好惹了,苹果已经不好混了,不久,他就开始另谋出路,主动离开了公司。

  我把这些讲给“管理导师”听的时候,他说,“开复,我知道,一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是,好的管理者不能只是个技术专家,他需要有多元化的领导力。在领导力方面,我觉得你的同理心很强,所以员工大都喜欢你、信任你,这很重要。但是,很多时候,你也需要展现你的魄力。所以,我给你出了个难题,希望你能理解,并不是对每一个人好,就能赢得尊重。尊重原则,有效执行,才是管理的真谛。”

  此时,我才体会到“管理导师”的良苦用心。

  裁掉同门师兄

  如果说,上一次裁员考验的是我的决心,那么下一次裁员,就真的是考验我的勇气,因为我要裁掉的这位,是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。

  这位师兄在我的语音小组里工作散漫,没有太多的业绩,经过多方的打分和测评,他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人,他刚来我的小组不久,还没有机会表现。我在心里掂量了一下,觉得应该把留下来的机会给年轻人。

  师兄知道面临被裁的危机后,跑来恳求我,他说,自己年纪已经40岁了,又有两个小孩,希望我念及同窗情谊,放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话,暗示我尽量照顾师兄。

  那个时候我真是不知所措,于是,我用了从书上学到的“报纸头条测试法”,来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”,就是在一件事情还没发生前假想一下,明天,如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻,那么他们会读到怎样的标题?你做的事情是否对得起你的价值观?

  于是,我为自己做了“报纸头条测试”。第一,裁掉那个新员工,头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》;第二,裁掉师兄,头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个,我都极不愿意看到,但相比之下,前者对我的打击更大,因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样,我将无法做一个尽责的职业经理人。

  最后,我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策,但其实,这个决定也让我痛苦,因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天,我告诉他,将来有任何需要帮助的地方,我都会尽量去帮他。

  这之后,我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事,他开导我说,“学会如何管理人,其中重要的一步,就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步,你已经在不知不觉地成熟和长大。”

  被我裁掉的师兄十分气愤,他在后来参加一些会议的时候,甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服,但是,当我反复审视自己的决定,发现我并没有做错时,也就迈过了这道心理难关。

  面对危机下的裁员大潮

  从1993年开始,苹果的业绩一直处在下滑的状态,裁员经常发生,涨薪也被“冻结”了,员工们总是带着失望的情绪工作,这对管理者的“考验”是非常大的。

  后来,我成为多媒体互动部门的总监。有一次开会,一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了,对公司的政策非常不满,就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话,其语言的粗俗程度,即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时,我的第一反应是气愤,因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣,就在即将爆发的那一瞬间,我想到,“人难免会在亲人受到伤害时失去理智,难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到,虽然他的表现异常粗鲁,但是,一定有不少员工也持有同样的想法,只是不敢表达罢了。最后我想到,作为这个部门的总监,我代表的是公司的利益,不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

  于是,我非常冷静地告诉这个员工,“现在这个时候,对你、对我、对公司来说,都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来,如果有什么建议,请你告诉我,你认为最合适的做法是什么样子的,我们可以仔细聊一聊。”

  后来,那个员工私下向我道歉,并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后,这位员工举家搬到欧洲,他和妻子都找到了合适的工作,每年都会寄贺年卡给我,也常常发邮件问候我。

  在苹果的这段日子,除了得到了世界顶尖公司的工作经验,我想我得到的最宝贵的东西,就是这些管理经验了。

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