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案例探讨:奖励无效 惩罚有效

2010-03-26 15:00 【 】【我要纠错】  来源:

   读EMBA时,西方经典管理教育会教给学生管理学的精髓之一,即引导和鼓励员工做正确的事、正确地做事。

  凡事都不是绝对的,实践才是检验真理的唯一标准。一味照搬西方的管理思想和操作方法,往往不适合东方的创业型公司。

  怎么引导和鼓励员工做正确的事情、正确地做事,就是个很实际的问题。

  用做“加法”的方式(奖励)还是用做“减法”的方式(惩罚)?

  有2个例子让人印象深刻。

  其一,管理“迟到”

  公司刚成立的时候,人员招聘难度大(后来发现大公司人员也未必好招),团队总计30人,主要以年轻的“80后”业务人员为主。

  管理团队决定公司每天早晨上班后就开晨会。结果发现每天都有人迟到,真正要到正式开会,大多时候要等上半个小时。

  因为这样的“小事”,炒人似乎有点小题大做,同时新人又不容易补充。这事很让人挠头。忽然想到EMBA教育说要鼓励正确的,于是不遗余力地表扬那些从不迟到的员工,并且对当月不迟到、早退的员工加发奖金(这就是我说的加法,当然奖金额不是很高)。

  效果呢?两个月后统计发现,迟到不仅没减少,反而略有增加。这让我备感迷惑,不得不四处请教:怎么能减少迟到?几乎所有人的回答都是:迟到的,按行政制度扣钱就是(做减法)。

  于是重新审视一番,把制度做成逐级加倍扣款模式:每月第一次迟到不扣钱(人性化管理),第二次每人扣5元(象征性惩罚),第三次10元,第四次20元,第五次50元……试行2个月内,有两三个人被扣到过50元。两个月后,迟到现象下降大半。

  其二,管理“薪资”

  对业务人员的招聘,最终能不能成功,主要问题都是集中在待遇和考核上。给业务人员定合适的基本工资,是管理者的基本功。

  我们最开始招聘人员的时候,定的工资比较低:底薪600元,完成基本工作、每天走访6家客户再发600元。这个做法,一是保证在最低工资保障线上,二是以做加法的思路,鼓励员工完成基本工作。结果根本没人应聘,应聘者认为底薪只有600元太低。

  于是重新定工资标准:底薪1200元,每天必须完成走访6家客户的要求,少几家就扣相应的钱数,这个方法又让人回到减法的管理方式。结果应聘人数大增,招聘难问题初步解决了。

  其实明眼人一看就知道,这两种底薪都是1200元/月,差异是在背后的管理逻辑:对做得好的人加以奖励,还是对做得不好的人予以惩罚?

  总结下来,西方文化里,对做对事情的孩子表扬,鼓励孩子自主尝试新事物,都指向“用奖励引导成长”这条路。不难看出,西方经典管理的重要思路之一,也是做加法,即让做得优秀的人有更多机会,让其优秀的才能得到更好的发展,因此更擅长发挥人性的优点和优势。

  反观我们的东方文化,从小强调“子不教,父之过;教不严,师之惰”——老师要严格教育学生,教而不严就是老师不负责任:“三天不打,上房揭瓦”——要对犯错误的孩子予以体罚。我们从小被老师点名批评、罚站、请家长、写检查,成长中到处是心灵创伤。教育的结果就是,孩子们长大后,对所谓的“对”的奖励的接受程度,不如对“错的惩罚”那么深。

  同时,由于创业期企业没有足够的预算支持正规的入职培训和导师制度,反映在管理上就必须有变化——处罚在现实中可能更立竿见影一些。

  不过,千万不能迷信“减法”的效果。实际上,随着企业的发展,减法的效果会越来越差,“加法”的长期效果则会逐步显现。

  有长期生命力的公司,一定是“加法”做得更好。

  管理者在实践中,要注意平衡这两种方法,尤其在培养团队、成就员工、不断创新等方面,加法更能取得明显成效。

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