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案例探讨:IBM 个人业务承诺计划的薪酬体系

2010-03-26 15:49 【 】【我要纠错】  来源:

   公司背景

  IBM,即国际商业机器公司,创立于1911年,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球,1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空,这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM的业务已遍及160多个国家和地区。2006年,IBM 公司的全球营业收入高达914亿美元。

  早在1934年,IBM为北京协和医院安装了第一台商用处理机,在中国开展业务。然后由于政治原因中断了30年,直到1979年随着中国的改革开放才再次来到中国,并在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。1992年,IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司,在华业务的发展掀开了新的篇章。IBM在中国的业务不断拓展,目前已在中国的24个城市建立了办事机构,成立了9家合资和独资公司,拥有中国员工超过8500人。

  企业文化

  IBM是有明确原则和坚定信念的公司,这些原则和信念看似简单、平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。老托马斯-沃森在创办IBM时设立了“行为准则”,他把这些价值观标准写出来,要求任何为IBM工作的人都应明白。老沃森的信条被其儿子小托马斯?沃森发扬光大,从总裁至收发室,无人不知这些准则:

  1、必须尊重个人。

  2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

  3、必须追求优异的工作表现。

  实施个人业务承诺计划的薪酬体系

  IBM的薪酬福利内容非常丰富,主要包括13个方面:1、基本月薪——反映员工基本价值、工作表现及贡献;2、综合补贴——对员工生活方面的基本需要给予现金支持;3、春节奖金——在农历新年前发放的节日奖金;4、休假津贴——为员工报销休假期间的费用;5、浮动奖金——从公司完成既定的效益目标出发,鼓励员工的贡献;6、销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后给予的奖励;7、奖励计划——对员工努力工作或有突出贡献给予的奖励;8、住房资助计划——公司提取一定数额资金存入员工的个人账户,资助员工在短时间内解决住房问题;9、医疗保险计划——解决员工医疗及年度体检费用;10、退休金计划——参加社会养老统筹计划,为员工晚年生活提供保障;11、其它保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等;12、休假制度——在法定假日外,还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等;13、员工俱乐部——为员工组织各种集体活动,包括文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

  虽然IBM的薪酬福利多种多样,但却不包括学历工资和工龄工资,员工收入与学历高低、工作时间长短没有关系。IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关,而学历和工龄不会成为考虑因素。IBM以结果为导向的薪酬体系,主要通过个人业务承诺计划实现。

  个人业务承诺计划(Personal Business Commitments,简称PBC),PBC包括三个承诺:第一个承诺——必胜(win)。要求抓住任何可以获取成功的机会,以坚强的意志来鼓励自己和团队,竭力完成重要的绩效评估指标;第二个承诺——执行(execute),在IBM永远强调三个词,即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺,更重要的是执行;第三个承诺——团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作,IBM采用矩阵式组织结构管理模式。简而言之,IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标,抓住工作重点,发挥团队优势,并彻底执行。

  所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的PBC.年初每个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举具体行动,相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。PBC通过员工个人与直属主管和经理不断地沟通制定,以保证个人业务目标与部门业绩目标融合,进而与公司业务目标结合。

  直接管理者负责对员工工作情况进行评定,再上一级管理者进行总的调整。被赋予管理责任的管理者要在PBC的基础上,加上员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高层管理人员面谈(Executive Iinterview)和 员工申述(Open Door)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。执行PBC评价时,管理人员的职责还包括:要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献,要注意平衡各种资源,使员工队伍保持高昂的士气,尽可能的公平行事,不做任何带有歧视性的决策。每个员工都需要进行年度总结,并与他的直接经理面对面讨论这个总结。

  PBC的评估标准分为四级:PBC1——优(超出所有的要求)出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献;PBC2——良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求;PBC3——中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;PBC4——差(结果不满意)员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。A级员工(PBC1)将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整;B等(PBC2)是顺利完成任务,按正常标准获得奖金和调整工资者;C等(PBC3)被认为是需要努力的;D等(PBC4)则是因各种原因达不到标准的。从实施情况看,70%左右员工每年都能完成任务,只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。

  IBM的薪酬体系有一些看似简单,却非常实用的原则,切实遵循这些理念是IBM薪酬体系成功的重要原因。第一,双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中,都要与员工进行明确的沟通。IBM强调双向沟通,不存在单向指令和无处申诉的情况。主要有四条制度化的通道提供申请机会:高层管理人员面谈(Executive Interview),与高层管理人进行正式谈话;员工意见调查(Employee Opinion Survey),定期实施,并且不直接面对收入问题;直言不讳(Speak up),一个普通员工的意见可能会出现在最高管理者的信箱中,越过中间的领导得到直接答复,并且没有经过本人同意,除了负责此事的协调员没有任何人会知道“Speak up”员工的身份;员工申述(Open door),“门户开放”政策是IBM传统民主制度,有问题可以与直接上级恳谈,如果解决不了,还可以通过Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。第二,透明原则。满足员工的“知情权”,让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通。员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通,以目标执行之成就来处理员工在公司之得失。第三,正面激励原则。IBM对员工采取积极的激励政策,基本没有惩罚的方式。不允许从工资中扣任何的惩罚款项。清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到,没有得到激励,就意味着自己做得不好。第四,指标精练原则。复杂的事情简单做,最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。第五,强调执行原则。强调沟通让部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。对此,IBM绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的承诺进行评估,而不仅仅是报告上所说的。

  为了保持薪资的竞争力,IBM专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查,公司员工的收入会根据市场情况进行调查。但是IBM的薪金有严格的保密制度,背靠背实施。薪金没有上下限,工资涨幅不定,没有降薪情况,具体得到多少,由PBC决定。

  在IBM谈起薪酬福利,人们经常说的一句话是:“让业绩说话(Performance Says)。”

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