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人力资源关于绩效体系建设的三层思考

2010-03-19 11:24 【 】【我要纠错】  来源:

  近期在一家民营企业做绩效咨询,我在与他们交流的过程中发现,他们以前在绩效管理方面也做了很多的工作,如指标体系设计、部门的、个人的都有,工作计划也每月都有,但执行效果很不理想,面谈流于形式,老板认为有很多问题也不重视,经过沟通,我总结出,在中国光有理论是行不通的,还有注意应用的环境,可能这就是中国特色吧,在此次绩效体系的搭建过程中,结合与客户的沟通,我认为主要要考虑如下三个层次的结合:

  一、人的观念的转变:这是是第一位的,直接关系到体系搭建的成败,企业全体人员尤其是元老(十几年老员工、占据关键岗位)习惯了人治的氛围,对任何的管理规范对他们(打工者、包括某些技术出身的职业经理人)来说都觉得是累赘,客观上排斥,认为企业还没有到需要规范管理的阶段,其实这个口号已经喊了三年以上,今天仍然这么讲,但因为近期管理的漏洞和失控,使得公司蒙受了损失,老板不高兴了,这些元老们声音才弱了下来,因此才有了我们的进入,所以说,要让他们接受改变,首先要得到老板的认同,挟天子以令诸侯、当然是说服企业员工(至少中高层)从思想上接受绩效在企业长期发展的支撑性作用,过程中用工作计划推着他们向前走,否则各分公司都会以工作忙为借口拒不配合!

  二、绩效管理体系的搭建:可以理解为企业财务目标及分解(财务类指标)、企业如何开展自己的业务(运营类指标)、如何为客户服务(客户类指标)、如何激励员工(学习与发展) 令员工满意从而更好的为客户服务,进而为企业创造利润,管理体系的梳理前提是部门职责、业务和管理流程、组织结构的明晰,在经过相关的培训后,经过充分的沟通指标是可以达成共识的;

  三、管理技术的运用:帮助他们梳理流程、明确职责和任务,考核是管理的手段,不是面面俱到,要突出重点,根据企业的实际情况选择指标,在这点上一定到紧扣公司本年的年度目标,用战略地图落实到具体部门、做到重点清晰,并在指标权重和选择给他们有选择的余地,争取先用起来而后改善,当然是在前期充分沟通和培训的基础上,否则就比较难做到声音一致,收不到预期的效果!

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