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案例探讨之到底谁是最有价值的人?

2010-03-19 13:59 【 】【我要纠错】  来源:

  从某种角度上讲,企业里的人可以分为这样三种:能做事的人,能带队伍的人,能审时度势思考战略层面问题的人,那么在这三类人里,哪类人对企业的价值更大一些?在实际工作中应该如何对待他们呢?

  本文将通过企业中普遍存在的三个案例,深入分析究竟谁才是对企业最有价值的人。

  「案例一」

  李某为浙江某企业新上任的副总,分管外贸营销工作。第一年,销售额从连续三年徘徊在5000万元左右一跃上升到2个亿,总经理年底表扬了他;但李某认为总经理是在讥讽他,因为他曾经听说有人在总经理那里这样评价他:2个亿的销售额都是业务员做的,李某连英语都不会说,怎么可能是他的功劳?!而总经理对此评价的态度不置可否。

  这种评价到底对不对?为什么?

  「案例二」

  张工是机电方面的高手,他在江苏某制造企业技术部门工作,手下带了五名研究生,张工倾注了全部的心血培养他们。几年之后,这五名研究生都成为独当一面的技术高手,其中小王天资聪慧又积极好学肯下功夫,已经在技术上超过了张工。

  年终,总经理在HR部门盘点评价人才时,说小王的技术已经超过了张工,年薪却只有张工的五分之一,是不是可以考虑让小王接替张工的位置?

  如何你是HR经理,你会同意总经理的意见吗?

  「案例三」

  赵某是某集团公司下属华南地区子公司的总经理,有一次,遇到经济危机导致的销售策略问题,他觉得很迷茫,想了很久也不知该如何决策,只好请教他的上级——分管销售的集团副总裁。

  副总裁跟他讲了一分钟的话,告诉赵某如果是他本人在这个位置上,他会如何做。赵某听了茅塞顿开,立即按照上级的意见调整销售策略。没多久,业绩开始上升。经过一年的努力,完成了年初既定目标,赵某负责的华南地区子公司也受到嘉奖。

  这时,赵某的上级得到了晋升,成为该集团的总裁,有人对赵某说:这很不公平,他只会动动嘴皮子,而你才是实干家呀,他一分钟说的话怎抵得上你一年的实际行动,在经济危机的情况下你还能取得这么好的成绩,该晋升的应该是你啊。

  如何你是赵某,你会如何看待这个问题?

  有关于圆规的两只脚

  看完这三则小故事,首先想到破题的路子:先讲谁是核心人才,再讲如何区分核心人才,最后讲如何对待核心人才……但总觉得自己的文路不对,不性感,不深刻,更不拉风,最关键的是,不能让我的读者过目不忘。经过一个辗转反侧的难眠之夜,终于想到了这个题目。

  大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄;一只脚是尖的,牢牢扎在纸面;一只脚是带着笔的,可以自由舞动。拧动手柄,圆规的一只脚扎牢、站稳,一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合,圆规完成了美丽的任务。

  我们的企业也一样,老板是什么?是圆规的手柄,企业的原动力由此发出。如何完成企业的使命,需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实;而动脚的作用则是走出去,把圆画大、画完美。在我们的企业内部,定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人,而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。

  就像圆规一样,企业离不开扎实做事的人,也离不开带兵打仗的人,他们对企业同样有不可替代的价值。

  非常佩服我的一位朋友,他原在一间知名的数码公司任职,不知何故进入一家颇有名气的家装公司,行业不同,相同的只是销售;很快,他就把所在的营业部搞成全市前列;随后,老板委派他去天津,很快,天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场,尽管市情不同,业务特点不同,他仍然做得非常好,在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业,我肯定为他投资,遗憾的是,有一位比我有眼光和实力的老板,不惜重金和股份邀他加盟,于是,他再次踏上开拓市场的征途。然而,直到今天我也不认可他是家装方面的专家,其眼光,呵呵,不敢恭维;至于动锤子动锯,这位更是一窍不通。他就是他,一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好,我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到,这是对企业有价值的人。

  也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利老人。这家企业位于广东东莞,专门生产制作皮鞋的鞋楦,出口到全国各地,在全球享有声誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切,大致的工作是:根据客户提供的产品,仿制出相应的模具,再由复杂的数控机床进行编码和批量生产,而这家厂所聘请的首席模具师,是一位来自意大利的、七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店,每天由总经理的专车接到厂里,在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模,用的是普通的锉刀、砂轮,但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍,尽管企业也有十来个模具师,但目前都还没有他的水平,关键几刀还得他来,老人家高薪受聘,每年回家带薪度假两个月,每天工作八小时。估计也没有人否认,他,尽管语言与其他人不通,更谈不上对行业的了解与展望,也不会带团队和忽悠,但,他,仍然是这家公司最有价值的人。

  说了两个极端的、但是真实的例子,我的观点已经表达得很清楚。两类人是对企业最有价值的人,一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才;另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色,决定了这两类人所需要的特质不同,对其价值的评判也应当有所不同。

  前一类人又分为两种情况,一种是掌握着企业核心、专门、重要技术、市场、客户的人,另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人,当然,他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强,甚至很差,但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚,这些人的存在必不可少。对这些人的评价,不应求全责备,更不应只看现值,毛泽东同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。

  后一类人则多是慷慨悲歌之士,有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云,企业开拓事业必须要这样的人,但这样的人也有脾气、有性格、有志向,对这样的人来说,对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可;要看大局,不看小节;看产生了什么样的结果,不看做了什么,或者装作看不见、没看见。

  通常意义上说,我们不要期望企业内部一个人或一个群体兼任两种角色,或兼备两种素质,能延揽到、管得住、激励好以上两类人,已经是企业的福气,对企业家和管理机制已经是很高的要求。

  圆规的两只脚协同起舞,方可为企业创造价值。

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