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案例探讨之“空降兵”如何在企业立足

2010-03-19 13:54 【 】【我要纠错】  来源:

  案例一:阵亡

  “我又回深圳了,正在找工作,那个企业不行,不讲信誉、员工素质太差,没法呆”。听到朋友蒋志军的这个消息我陷入了沉思。蒋志军四年前从内地某著名食品企业高管位置上辞职来到深圳,还自费读了某著名高校的MBA,年初被一家猎头公司介绍到湖南的某大型食品企业做常务副总,我想这应该是合理“归位”,可以大展宏图了吧。临行前的祝酒词还回荡在耳边,人却又回到深圳了。哎,怎么这么快就又阵亡了?

  案例二:连升三级

  “由于业绩突出,管理有方,经公司研究决定由张祈弗任公司营销副总!掌声鼓励!”这是我的另外一个朋友在广东某企业年终大会上受到的第三次提拔的情景,在民营企业一年内连升三级真可谓凤毛麟角,但是张祈弗却做到了。这其中有什么绝招哪?

  六月二十六日中央电视台对话节目讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上,而且大部分在极短的时间内就阵亡,有人甚至总结出:空降兵存活一年内是危险期,存活六个月是正常现象,存活三个月是基本规律。然而竞争的压力,发展的愿望,仍使大批企业通过猎头公司积极挖角,为什么当初几番屈膝畅谈,相见恨晚,一方是求贤若渴,一方是拨开迷雾找到“明主”,经过短短的一年、半年甚至是几个月就分道扬镳,有的甚至结怨甚深。双方都感到非常受伤,企业觉得空降兵靠不住,能力差,不能委以重任,但是为了发展又不得不继续招聘,陷入招聘-流失-再招聘的恶性循环中。空降兵则觉得企业整体素质低,不讲信用,出尔反尔。当初共同的美好愿望怎么在顷刻间就灰飞烟灭了?这其中到底是什么原因哪?

  大量的实例表明,空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面:

  一是没能处理好与企业元老重臣的关系,人际关系差,权威没有树立,工作难以开展,高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥,老板为了维持局面忍痛割爱,空降兵在短时间内主动或者被动离职,前一段时间沸沸扬扬的深足风波就是典型代表。

  二是执行不利,业绩不理想,没有达到绩效标准,被动下课。经过一个经营周期后企业的经营业绩与老板(或者董事会)的理想有很大差距,或者企业内部管理没有明显提高,空降兵的光环落地,被动走人,方正的李汗生就是典型代表。

  三是跟老板沟通越来越少,感情破裂,主动离职。空降兵跟企业老板之间度过蜜月期后,沟通减少,老板觉得职业经理人不过如此几招,还要这么高的薪水,从而变相剋扣谈好的待遇。空降兵则觉得老板不重视自己了,心态变差,敬业精神降低,从而与老板沟通越来越少,除正式会议以外几乎没有非正式沟通,最后怀着“英雄无用武之地的心情”离职。

  四是职业经理人融不进企业,依旧保留原来经营理念,原来的行为方式,与已经形成的企业文化不相适应,或者工作方法没有灵活变通,固守己见,得不到大家的认可,安排的工作得不到有效执行,认为企业素质差,不好管,最后离职。

  以上几个方面都是导致空降兵离职的直接原因或者可以说是表面现象,透过现象看本质,通过研究分析,成伟顾问公司认为导致空降兵离职的主要的、深层次的原因从企业和空降兵个人两方面都有一定的责任:

  从企业角度来讲,主要有以下六个方面深层次的原因,如果这些问题不能得到有效地转变,企业只能继续成为空降兵的行刑场。

  一是企业治理结构不健全,空降兵权利不到位,工作不好推动。由于我国实行市场经济时间还比较短,尽管有众多的企业管理理论,但是企业的管理水平还是比较低,尤其表现在缺少健全、合法、合理的治理结构,人治为主的现象较多,即使引入了空降兵,仍然存在老板的无形影响、存在某些潜规则,企业员工惯性的唯老板马首是瞻,导致空降兵无法发挥作用,工作推不动。或者是尽管请来了空降兵也有明确的职权范围,但是老板的权威高于一切,有意无意的更改空降兵的决策,导致空降兵无法发挥作用。国内某著名IT企业花500万年薪聘请的跨国空降兵壮志豪情的到位后才发现自己作出的任何决策,都要经过老板的认可,自己并不是来真正治理企业的而仅仅是参谋而已,最后黯然离职就是很好的例证。

  二是期望值过高,认为高薪聘请的空降兵无所不能。企业花费高昂的代价聘请了空降兵,对引进的空降兵寄托了很高的期望,把空降兵看成是“救世主”。希望空降兵能给企业带来天翻地覆般的变化。殊不知空降兵也不全是全能冠军,可能在某一方面见长,其他方面未必擅长。再者空降兵到位后没有考虑到为其应该配备的资源,导致空降兵工作成效大大折扣。时间一长就会产生失望情绪,如果缺乏有效沟通,双方就会走到分手的边缘。

  三是急于求成,短时间内就要见到成效。一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵,无形中就存在一种“急”的心态。恨不能几天之内就见到成效,殊不知“不积跬步无以致千里”,空降兵不一定是本行业出身,总要有一个了解、熟悉的过程,看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉,在双方之间埋下不信任的种子,导致分手。

  四是企业老板存在矛盾心理,不能完全信任空降兵。希望高薪聘请的空降兵全面负责工作,给企业带来新的变化,又恐其能力不足,不能带领企业达到理想的彼岸;希望其推动变革,改变企业原来不良工作作风,又恐其实施变革引起内乱;希望空降兵带领企业管理上台阶,引进新的管理理念,又恐其理念水土不服,不能达到效果。结果是犹豫不决,半信半疑,使空降兵的改革方案不能完全落实。也有的老板长期以来事必亲恭,习惯于大权牢牢的掌控在自己的手里,不习惯于授权或者不会授权和分权,有意无意存在权利本位主义,导致空降兵产生不被信任的感觉。

  五是企业中存在改革的绊脚石、拦路虎,不支持变革还会众口铄金。企业经过多年发展总会有一些资格比较老、从底层干上来的员工,但是随着企业的发展能力已经渐渐的不适合未来的发展要求,引进空降兵后,如果心态不好,他们可能就会产生受到威胁的感觉,为保护个人利益就会自觉不自觉的产生抵触情绪,就会到老板那里诉苦,指责空降兵的某些行为更有甚者会诋毁空降兵,“谎言说一千遍就成了真理”久而久之,老板开始对空降兵开始不信任。

  正如前面案例一中提到的笔者的朋友,本来是满怀信心的来到湖南那个企业,准备大干一场的。端午节这天的事情促使他下决心离开该厂。六月十一日端午节这天下午,工人将厂门围住,不让工厂发货,作为常务副总赶到现场处理,了解到工厂已经十个月没有给工人发工资,作为常务副总为使生产顺利进行总要安抚工人几句,表示歉意,可是他安抚完工人刚回到办公室,老板赶过来就劈头盖脸的说他是“反动势力的代言人”,“拿老板的钱却为工人说话”。原来他在现场安抚工人的话早被某些别有用心的人断章取义的传给老板了。

  六是企业缺少合理的绩效评价手段,绩效与激励不匹配,或者绩效考核不兑现。某些空降兵到企业工作一段时间以后也取得了一定的业绩,但是由于评价手段不公正或者难以达成一致,激励方面就会出现问题:原来讲好的不兑现,或者是得到的奖励与个人期望达不成一致,最终双方分道扬镳。

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