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人力资源知识之建立战略导向的企业文化

2010-03-12 19:35 【 】【我要纠错】  来源:

    企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。

    一、战略与文化的关系

    80年代初,美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪,在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出,企业文化是全体员工共同遵守的行为规范,这种规范往往是自然约定俗成的,并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在,企业文化一般定义为:企业在生产经营实践中,逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之,企业文化就是企业的共有价值观。

    战略和文化互有重叠,相互影响。一方面,文化决定战略。如上所述,文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式,由此可知:文化决定了战略愿景可能选择的范围,战略只能在共有价值观内选择,超出这一范围就难以被企业认可;其次,文化还决定了战略执行可能采取措施的范围,也就是在行为规范之内选择措施;最后,文化所包涵的管理制度、组织体系等,还会影响战略执行的效率。另一方面,战略改变文化。实际上,战略在制订和执行中,必然涉及新的领域或新的执行方式,所有这些都可能逐渐改变企业文化。

    一般来说,与战略相比较,企业文化具有较大的刚性,而且它还具有一定的持续性,有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时,企业原有文化的变革往往非常缓慢,很难马上对新战略做出反应,原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此,在战略管理的过程中,企业内部新旧文化的更替和协调,是战略实施获得成功的重要保证。

    企业战略制订和执行者还应该认识到,企业文化的改变非常困难,而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功,则越是难以改变;企业规模越大,内部组织越复杂,则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时,首先要解决的问题,就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式,然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为,既然文化具有延续性,是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢?事实上,这在操作上很难。一是大量新人的引入会产生与旧人的融合问题;二是新人常需要老人引导,最终能否带入新文化还难以估计;三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此,只有当企业领导核心非常团结有力,且大量新人进入的是新设业务部门,新老矛盾不是很激烈,才有可能通过大量引入新人实现文化变革。 的美女编辑们

    对战略的执行者来说,文化的改变不是朝夕之间的事情,必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义,并逐步向全员沟通宣讲,最终使新战略与职工的价值观念达成一致,从而实现企业文化的变革。

    同时,战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然,企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方,也应当得到确认和改变。当环境发生改变时,现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下,有必要在组织内部进行文化变革,以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

    二、建立战略导向的企业文化

    企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。

    建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。

    三、管理多元文化

    常言道,一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化,即使是同一国家,不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国,就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言,由于员工来源的多元化,价值取向的自主化,战略风格的多样化和经营环境的多变化,企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题,特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时,更是如此。如何管理多元文化,如何避免多元文化的潜在冲突,是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等,企业文化背景差异越大,在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

    以并购战略为例,跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法,不能一概而论,需要处理好诸多关系和问题。其中,被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间,更倾向于选择何种文化这一问题,尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间,寻求彼此妥协和相对平衡,它不对任何一方实施文化变革,在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化;吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的,而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因,被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势,而愿意自觉采用并购企业的文化;分隔是把两家公司的文化分离开,使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性;瓦解则是在一方不情愿的情况下,另一方通过施加强大压力使其文化瓦解,并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张,导致被兼并企业经营业绩的下降,甚至最终分崩离析。因此,一般情况下不宜采用这种方法。

    四、企业文化作为一种战略

    优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求,关切顾客价值;它们尊重个性,鼓励创新,宽容失败;它们敢为人先,与日俱进;它们把员工看成关键资源,员工之间关系融洽,氛围温馨;它们追求卓越,讲究细节,总是设法将事情做到最好。

    在企业发展过程中,企业文化至关重要,以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中,企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

    1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中,如餐饮、宾馆服务等,企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势,新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿,这种情况下,文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化,才能支持企业长期提供优质服务,从而超越竞争对手。

    2、大量同质中小企业竞争中,能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期,资源条件和市场范围有限,很多企业缺乏创新能力,也就难以持续改进技术,提供差异化产品,而且因产品批量小,成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场,那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业,通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

    3、在企业成长的发展中,最容易出现问题的不是稳定增长期,而是高速扩张期,企业“突然死亡”也多是在高速扩张期。因为高速扩张中,企业资源迅速扩张,但控制资源的能力往往跟不上,从而造成投资失控,资源使用低效率甚至流失等情况,最终使企业“失血过多而死”。一般地,企业的发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等,如果跟不上资源扩张的步伐,则很容易导致企业内部管理混乱,最终陷入困境。而发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等背后的深层问题是文化,因此,越是高速发展的企业,越要重视企业文化建设,越应使文化成为企业战略的应有之义。

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