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外企如何应对人才的诚信博弈

2010-02-25 14:59 【 】【我要纠错】  来源:

  曾有一位身为企业老总的人大代表大倒苦水:“企业花巨资送人出国培训,可一些年轻人学成回国后却甩手就走了。目前有些人才存在诚信问题,普遍对企业忠诚度不高,个人诚信有待考验。” 人才的诚信问题正越来越多地得到公众和业界的关注,员工与企业都在试图寻找一种双赢的合作方式。

  纳什的博弈论认为:博弈双方总是从自身的角度寻找对自己最优的策略,从而达到纳什均衡状态 。从经济学的角度看,诚信其实就是一个主体对其他主体兑现自己诺言的过程,它包括讨价还价和理性均衡。在讨价还价中,交易各方都朝着均衡的目标迈进,最终达到某种均衡。在健全的资本市场,失信者获得的只是短期收益,必将失去长远利益;而在不健全的资本市场中,反而会使得失信者获得更多的收益。同理,人才作为一种市场行为主体也会追求自身利益最大化,只要他认为失信行为带来的额外收益远大于“失信成本”,他就会有极强的失信动机。

  在人力资源这个特殊的市场中,如果某人某次失信于某企业,并获得高额收入,由于信息的迅速传递,该市场的参与者很快就了解到他是不可信的,就会在以后的人力资源甄选中排斥他,那么该失信的人才就会由于自己的失信付出惨重的代价。在完善的人力资源市场环境下,此人通过博弈,其最优的策略是诚实守信。反之,在市场环境不好,缺乏有效的制约机制的情况下,如果其某次失信,获得高额收入,由于信息传递不利,其他相关企业无法及时获得信息时,受经济利益驱使,此人还会继续在新的工作岗位中失信并再次获得额外收益。可见,在人力资源市场中,对人力资本的制约机制不健全的环境下,信用缺失的人可以获得额外收益而不受到惩罚,因而其最优选择是不讲诚信,由此将形成整个人力资源市场的诚信度大大降低。市场经济的基础是分散决策,人才作为一种市场主体,为了自己的利益并根据所掌握的信息做出决策。出于经济人的天性,只要有可能,总想扩大自己的利益,甚至不择手段违反承诺、不讲信用、获取高额收入。如何利用纳什均衡原理在人力资源市场的影响对人力资本进行有效的整合,使之更好为企业发展服务,是大多数企业尤其是外资企业需要关注的问题。

  围绕人才的诚信博弈,外资企业需要融合东西方文化的差异,使人力资本的外流降低到最小,使员工与企业保持一致。一些跨国公司已经作出了许多努力,并取得了一些收效,也很值得外资企业作为借鉴。

  重视团队意识和团队精神的培训

  许多外资企业都非常重视员工培训,尤其是员工团队意识的培训。他们把思想工作归于企业文化培训的内容,通过多种形式培养员工的凝聚力。重视企业团队精神,培养员工团队意识,是美国企业通常采用的工作方法。公司的人力资源部是专门负责这一项目的部门,美国德尔福公司特别强调把员工的目标与公司的目标结合起来,公司有发展,个人才有前途,因此公司内部就要创造一个良好的培养和发挥人才作用的环境。通用电器中国有限公司首席执行官王建民总裁把企业思想工作总结为传播企业文化的一部分,他说,全世界不同国家、不同肤色的员工在文化上没有大的冲突,绝大多数人都想把工作做好,这是主流,团队合作是世界潮流。

  健全员工激励机制与考核机制

  西方企业思想工作与中国传统国有企业的理解不同,他们强调以工作业绩的硬指标推动员工,用奖惩这个软机制激励员工,为公司与自己的前途而努力。把物质与精神奖励结合起来,以此激励员工的工作积极性,这一点中外企业有相通之处。培养员工忠诚度的有效途径之一就是企业内部有效的激励与约束机制。在实际的运作中,还需要认真分析各种激励措施的适用对象以及员工需求的差异性。马斯洛的需要层次理论把人的需要分为五个层次,从生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要到自我实现需要逐层上升,根据这个理论,对于一线员工,其生活水平比较低,他们的工作动机是满足其生理需要,但对于大多数中高层管理人员,他们更注重的是自身价值的实现。因此,对于前者,应给予一定的物质激励以满足其最基本的生理需要,给予安定舒适的工作环境满足其安全需要,使其安心工作;而对于后者,企业要为他们提供更多的发展空间,或者可以安排一些具有挑战性的工作,使其自我实现的需要得以满足。

  在外企工作的人都知道,他们的工资每一年都会根据上一年的工作业绩有不同程度的增长。通用电气首席执行官韦尔奇把员工的诚信看做企业的生命,通用内部实行一种360度考核法,它通过被考核人的上级、同级、下级和服务对象综合进行评判,以此来清楚自己的长处和不足,达到提高自己的目的。值得一提的是,通用电气的考核包括人品的考核,有一套具体的人事评估矩阵,王建民解释说,获取利润比喻为“专”,信守价值观比喻为“红”,通用的第一类领导既能达到业绩指标,又能信守价值观,就是“又红又专”,将会提升到重要位置;第二类人达不到利润指标,又不信守价值观,是又不红又不专,应毫不客气地淘汰;第三类人达不到利润指标,但信守价值观,属于红而不专,可以调换岗位,给第二次机会,因为他在主观上有好的表现,而客观上条件不具备,因此可以创造条件使他们产生好的业绩;最困难的是第四类人,这类人能做出短期的成绩,但在他们做出成绩的同时,总是不顾企业整体的价值观,甄别和裁减这类人是对企业的最终考验。

  应用科学的人力资源管理技术

  来华的外企共同认识到的一个问题是:面对文化环境和经济环境的差异,怎样把先进的人力资源管理技术与中国人力资源现状相融合,在人才的甄选、培养和应用中寻找到切实可行的方法。笔者也摸索出了一点经验供大家分享:

  1.重点岗位首先使用外方人员。这样做的目的是首先保证公司的管理理念能够顺利贯通,虽然这样做看似增加了人力成本,但可以首先保证一定的安全性。由于外方人员一般是跨国集团在进入中国市场过程中的中坚力量,深谙公司的经营思路和经营理念,这样减少了一个中间过渡环节,可以在起步阶段顺利地赢得宝贵的时间。

  2.培养人才从起点开始。放眼于远期目标,选择有培养价值的和培养前途的山区贫困学生与企业对接,从零点关注人才的培训和开发。他们由于出身贫困会更加珍惜来之不易的机会,会更努力的为企业工作,这样不仅有助于保留人才,产生短期的社会效益,而且有助于树立企业良好的公益形象,有益于企业远期的经济效益,不失为一种人性化的人才培训计划。

  3.选择有诚信价值观的人才定向培养。对于企业尤其是创新型企业来说,时间就是生命,诚信就是金钱。人才的诚信价值观至关重要,因此我们通过专业的人才测评工具,甄选出诚信度高的,所谓“红而不专”的人才进行定向培养,或者选择代培的方式也是可行的思路。

  4.人力资源库的建设。有库存才能利于甄选,建设网上人才库是公司多年来的经验。建立公开网站,搜集相关人力资源信息,在此基础上,对有价值的人才进行考察,建立人力资源档案,自己做自己的“猎头”,这样可以集中网罗人才以备不时之需。如果是非常优秀的人才,要特别关注其在任职公司的各种表现,作为选拔的依据。

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