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一个职场空降兵的低姿态渗透

2010-02-25 14:51 【 】【我要纠错】  来源:

  作为空降兵,如何在一家新的公司生存下来也成了一个不可或缺的话题。如何生存,众说纷纭。冯先生是笔者结识的众多成功空降兵中比较突出的代表者之一。常言道:他山之石,可以击玉。走进冯先生,让我们从他两次的成功案例中总结其成功的特性,为自己

  案例:

  职场空降兵的低姿态渗透

  低调入驻 无为而治

  冯先生 42岁 现任BY集团公司董事、集团旗下两品牌贸易公司总经理。

  2001年初,冯先生带着家眷从哈尔滨到广州淘金,虽然有10多年市场营销管理工作经验,并做过多年的营销总监(总经理),但对于广州来说还是相对陌生。

  到广州后,先供职于某公司市场部经理一职。可是该公司市场部的职能并没有真正发挥出应有的作用,更多的是为销售部做内务服务,而不是市场服务。冯先生任职前,该公司已换了好几任经理,有的调岗做销售,有的则直接离职。冯先生到职后,仔细地分析了前几任的工作情况并总结经验,酝酿如何使市场部发挥其应有的作用。

  企业为什么几年来业绩无法突破?这是市场部的责任。

  如果无法突破,自己存在的价值是什么,部门的存在又有何意义?经过分析,公司在市场竞争中的失利,主要是因为公司的战略与市场脱节,未全面考虑到市场环境的变化,不能做到审时度势,因而无法做出有效的经营决策。

  他深信:欲取之,必先予之。为了让自己不重蹈覆辙,处于风华正茂年龄段的冯先生使用了无为而治的低调风格“谨慎的处事、谦和的为人、真诚的服务”工作方式,渐渐地融入到企业中,也不为人注意。专业,而如此低调的为人,因此,他的方案、建议不断地被老板及各职能经理接受并采纳,慢慢地成为了公司的销售顾问。

  第二年的五一活动促销方案讨论会上,冯先生的提议力压群雄全票通过。当年的促销活动,超额完成了预期计划,给公司带来了一种久违地胜利。市场部发挥了应有的作用,尤如《水煮三国》中写到的“孙子兵法说:‘夫未战而庙算胜者,得算多也!避免公司出现一群盲人瞎马打乱仗的混乱局面”。大家还在沉浸高兴之际,冯先生已被老板晋升了营销总监。

  冯先生的这次成功,笔者分析后,总结为以下三点:一、低调到不为人注意,以退为进,当被注意到时,以远远地超越他人;二、深入前线,从市场外围着手,先分析并解决市场问题从而影响内部;三、先获得同事的认同,让这种认可影响到老板,再引起老板的重视。

  潜水观察 索要权利

  2005年,冯先生被猎到现任集团做其中的某品牌营销总监,集团共代理了17个国际品牌。集团中,职务上戴“总”字的就有50多人,如何才能在人才济济的大集团公司中脱颖而出,并不是一件容易的事情。更何况自己负责的品牌,公司接到代理权才一年多,市场情况很一般,可谓是临危授命。

  这种情况下,冯先生应如何生存呢?还是如同在上家公司一样,以退为进,厚积薄发吗?还是另有高招?

  新职位上任,近两个月的潜水,同事、下属都一致认为原来冯先生也不过如此,没有什么能耐,市场没有希望,该干嘛还干嘛,各自为政的现象更为明显。正在这时,冯先生开始一一找下属谈话,这次的谈话非同寻常。在这个只有100多人的贸易公司中精减了20%左右,另有超过10%的人员进行了岗位异动。

  两个多月的潜水,超过30%的人员异动,冯先生为什么敢有如此魄力?在猎头找到他时,就开始对BY集团进行了解,在决定加盟时与老板进行了一次谈话。如同杨镭出任乐福家电CIO之职时向乐福家电CEO李顺提出的一样:“我要求绝对的执行权,在必要的时候,还可以‘先斩后奏’。”因为有了老板先期的许可,冯先生才得以大举。

  冯先生有10余年的营销管理经验,又有多次的成功案例,为什么要潜水近两个月才全面开展工作呢?这一问正是多很高层空降兵败走麦城,而不得其解的重要原因之一。

  冯先生指着窗外BY工业园的花圃,问道:“你看到那些花了吗?站在这里观看是不是都很美?”顺着冯先生手指的方向看去,确实都很美。

  冯先生接着道:“走,我们走近去看看。”

  到花圃前,“你能快速分辩出这里的花草哪些是名贵的,哪些是一般的吗?”

  “不能。”

  “就是这样的,人与花草有相似之处,但却更善于伪装。如果不经过一段时间的沉积与观察,是很难发现哪些是真才,哪些是伪才的,而企业的发展又重在人才。”

  冯先生的这次成功,笔者分析后,总结为以下两点:一、事先与老板深谈,必须得到老板的充分授权与信任;二、以示弱的方式出现在同事与下属面前,让下属充分展现自己,然后切中要害快刀斩乱麻。正好道出了兵家之言:知己知彼,方能百战不怠。

  笔者分享:从冯先生的两次不同环境下都成功空降的实例中,笔者认为其成功之处在于:

  1.审时度势,区分对待:第一家公司由于条件不够成熟无法直接影响老板,先在同事中无声地造势,由同事的认可去影响老板对自己的看法,即:用外力提升自己在老板心中的地位;而在第二家,则直接与老板面对面地要求执行权、行政权,在认可与授权下直接用业绩去稳住自己在老板心中的位置。

  2.知己知彼,百战不怠:在第一家公司先分析数任市场部经理的离职(离岗)的原因后,用以退为进的方式稳步提升自己的影响力;而在第二家公司则先放任自由,让下属充分展示个性后大胆调整人员,去伪存真。

  总结以上两点,笔者认为,冯先生基本上使用了同一种工作方式:低姿态渗入。无论自己是否已获得授权,是否能影响老板,均以低姿态进入,在不经意间低调行事,取得最佳效果,并一鸣惊人。

  专家点评:

  站在企业立场看空降兵的成功

  如何看待空降兵,至少有两个不同的角度,一是空降兵本身,二是企业。

  首先从第一个角度来看。冯先生的两次成功着陆,基本符合“中国式”智慧:首先是韬光养晦,目的是暗处观察、摸清情况——不仅是企业的问题,在民营企业搞清楚谁是老板的小舅子也是非常重要的,以及避免激起“地头蛇”的排斥,耐心等待时机;一旦时机出现,就要“有所作为”,通过取得“小胜”取得老板信任、树立个人权威。无疑,冯先生处理好所有的细节,但这更多地是空降兵个人的成功。关于这个角度,讨论已经足够多,本案例也是从这个角度展开。

  而我更感兴趣的是站在企业、或老板的立场来看这个问题。冯先生服务的第一家公司,接连换了几任市场部经理,都以失败告终;冯先生也是在进入公司一年之后才真正开始发挥作用。当下的市场环境,若干年内市场部不能发挥作用对企业到底意味着什么?丧失大量的市场机会,甚至是丧失生存的机会。很显然,在冯先生服务的第二家企业则更多地表现出这一点。那么我们要问是什么阻止了空降兵不能“哑火”呢?除了空降兵个人能力的因素,企业负有怎样的责任呢?

  你可以将此理解为老板的充分信任,但还需要更进一步,老板对空降兵的充分信任来自于对企业自身问题的充分认识,对空降兵解决企业问题能力的认可,信任则是两者的结合。很多时候,老板和空降兵先是一个蜜月期,充分信任、绝对授权,然后因迟迟没有效果而急躁、最后是失望;其中原因,更多地可以归结为老板对以上两个问题认识不充分,尤其是老板对空降兵有不切实际的期望,这有点始乱终弃的意思。

  从这个角度看,打工皇帝唐骏先加盟盛大、后转投新华都,陈天桥、陈发树两位老板都与其有过深谈,双方一定有深入的了解和明确的期望;上市或许是二陈赋予唐骏的主要使命,只不过新华都撞到了金融危机的坎上。

  对企业问题和空降兵价值的认识是第一步,而第二步则是企业内的所有人都做好了接受空降兵的准备了吗?老板要在充分了解企业问题和空降兵的价值的基础上充分授权;其他人则要做好迎接改变的准备,包括空降兵本人在内。一种情况是空降兵的进入没有带来任何改变,而是快速适应了过去的企业,问题不小——空降兵的岗位层级越低这种可能性越大。本来老板想通过引进空降兵制造点“鲶鱼效应”,但是没有想到鲶鱼被沙丁鱼改造了,有些吊诡。反过来,空降兵也不要固守过去的经验,在的新环境下解决新问题的能力是第一位的。不要因为手中握着锤子就要到企业中找钉子,如果企业的问题是螺丝,那么空降兵必须学会用改锥。

  扯得远一点,帮助秦国有弱而强、而并吞六国的百里奚、商鞅、李斯,那个是是秦国人呢,哪一个不是空降兵呢?当然赵高也不是秦国人。还是要看老板是谁、怎么用空降兵啊。

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