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人力资源:重新认识“管理技能”

2010-02-25 14:57 【 】【我要纠错】  来源:

  优秀的管理者什么样?很多人会认为优秀的管理者要具备系统的管理力、严密的思考力、非凡的适应力,同时作为管理者还要有良好的沟通能力。这些都是非常正确的,但是具备以上素质的人,并不一定是优秀的管理者,或者说他的管理技能并不高明。我们会发现这样的问题,很多的管理者有很好的管理理念,也不缺乏管理手段,但是他们并不成功,甚至有些是失败者。为什么会这样呢?主要原因可能是他们对管理本身的认识有问题,或者是他们对管理技能的认识有问题。那什么是管理呢?什么是优秀的管理者呢?站在技能的角度上来看,所谓的管理能力就是能够将公司的意志变成每一个人行为的能力,这是管理的最核心部分。无论是什么样的管理,它的目的只有一个,就是让所有的人按照公司的要求做。不能做到这一点的企业,不是一个管理很好的企业;当然,不能做到这一点的人,也不会是一个合格的管理者。

  管理结果到管理行为

  管理是否到位,首先应当看公司意志是否转化成为了被管理者的行为,对于销售队伍来说这一点非常重要。我们经常会陷入这样的苦恼,公司有很多的制度、规定、流程,但是很少有公司能够真正做到让销售人员按照公司的要求做。通常情况下是,当面他可能按照要求做了,背地里不一定会按照要求做;今天按照我们的要求做了,过了几天之后就不会按照要求做。这种情况都说明我们的管理是不到位的。为什么不到位呢?主要是我们的管理还没有真正的变成每个员工的行为。为了能够贯彻公司的意志,多数企业会采用结果导向管理,即“黑猫、白猫抓住老鼠就是好猫”,但是最终的结果是上有政策下有对策。

  单纯的结果导向管理很有可能是巨大的陷阱。为什么大家都愿意采用结果导向管理呢?我们认为,除了结果重要之外,更重要的是结果容易被观察与掌控,但是,结果不是凭空掉下来的,它需要正确的过程保证,真的到了结果不满意的时候,说什么都已经晚了。结果导向使我们更乐于去听、去说,而不是去看。经常的情况是,员工汇报,我们来听,或者是我们安排,员工来听。听汇报、下命令成了领导重要的,甚至是唯一的管理手段。事实上,领导安排的没有问题,但安排了之后,下属是否真的按照我们的要求去做,是否真的没有走样去做,这个问题领导就不知道了,可能也没有心思去知道,毕竟总是要看结果的嘛!这时的下属明明没有按照要求去做,只要完成任务,达到目标,领导多半是不会追究的,如果运气不好没有完成任务,那么说明原因以及说明下一步如何改进,基本上就能够过关。结果导向的最大缺陷是忽略过程,同样的结果不同的过程会触及公司很多深层次的管理问题。我们是希望正确的过程带来正确的结果,还是希望不正确的过程带来看似正确的结果呢?

  比如,曾经有一家企业的两名销售,一名销售人员创造的销售额是100万元,另外一名销售额是200万元,表面上看,第二名要比第一名好,但是这里的问题就会非常复杂。首先,第二名销售的业绩好,到底是由于个人能力的体现,还是由于码头好。第一名虽然销售额不高,但是在这个区域他是增长最快的。如果这样比较,很明显销售额并不能说明问题,有时候增长都不一定能够说明问题,能够说明问题的是这样的结果与你自己的努力过程有什么关系。这就是过程的根本含义。所谓的过程不光要看他做了什么,更为重要的是要看做这些工作对结果的影响,从这一点来看,管理者的作用就是要不断的纠正达到结果的过程。

  管理行为到训练行为

  如果你只管十几个人,那么,希望每一个人都能按照你的要求做,管理上还是比较简单的,最简单的方式就是人盯人,但是如果你突然面临100人甚至更多,如何让每一个人都能按照我们的要求做,这就是一个非常困难的管理技能。这时我们至少面临这样的几个难题:第一,人数增加,造成控制难度增加。我们已经无法直接接触每一个人,任何依赖于我们个人能力的管理手段,都会大打折扣。第二,人数增加会造成销售团队出现良莠不齐的情况。由于个人特质不同,不是每个人都有能力完成我们交给的任务,如何帮助、指导成为难点。第三,人数增加会造成法不责众的局面。在队伍里面总会有一些危险人物,这些人的破坏力是非常大的,如何及时地铲除这些毒瘤很关键。人数的增加会引发管理的本质变化,而要使众多的人仍然能够像一个人一样,使每一个人都能够按照公司的意志行事,就个体的控制而言,至少需要考虑三个方面的问题:第一,知不知道做什么?第二,会不会做?第三,愿不愿意做?

  首先,销售人员必须明白自己应当干什么。这个问题似乎看起来很简单,但是经过调查,很多管理松散的企业,多数的情况下,销售人员并不知道应当去干什么?或者说他并不懂得应当去干什么。比如一个渠道销售人员,他的工作应当是什么呢?很多人会说管理经销商、控制市场。真的是这样么?经销商是那么轻易的就可以控制的吗?你凭什么去控制经销商呢?控制经销商不是工作内容,而是工作目的,在这之前还有更为重要的工作内容,而这些工作内容可能会对你控制经销商起到作用,比如说“助销”。那么,什么叫做助销,应当助什么呢?这些问题如果企业不能让每一个销售人员搞清楚,那么,最终的结果是要么这些人没干事,要么这些人就是在做错误的事情。不管是没事干还是干错误的事,最终的结果都会直接影响销售业绩,进而影响销售心态,他们可能会固执的将所有的责任推卸到企业、市场、政策等等外在因素。管理这些从骨子里就有问题的人是非常困难的。因此,很多情况下,销售队伍的管理问题与销售人员不知道应当干什么有关,而面对这样的问题,企业的管理人员也未必对每个人都是非常清楚的。

  其次,会不会做。这是一个最容易被企业忽略,容易衍生出更多管理事故的问题。在一个大家都认可的工作上,同时有10个人去做,得到的结果是有些人成功了,他们就会非常认可这件事请,而有几个人没有成功,他们就会否认这件事请的正确性。如果你再坚持让他去做,那么他就会怀有较大的疑虑,如果再次失败,那么他就会坚决反对这件事请,甚至是产生敌对。这样的情况在企业里面发生很多。以上情况是我们可以观察到的,很多时候,我们是根本无法察觉的,很多销售由于种种原因,比如纪律、奖惩,他们可能并不愿意去说明,或者他们本身也不明白到底出了什么问题,这时候如果我们一味的去批评处罚,都会引来更为严重的后果。比如,渠道销售为了提高销量他们多数会采用压货的方式,一味的压货会带来很多的负面影响,压货不是目的,如何帮助经销商出货才是问题的关键。但是怎么样才能够帮助经销商出货呢?这里面的技能就很多了,最根本的问题是他要了解经销商是怎样销售,哪个环节是最重要的,为提高销量我们应当做些什么事情等等。能够明白这一点的销售是很少的,如果他不能明白这些问题,希望他去帮助经销商销售根本不可能。如果不能做到这一点,那么他就会长期维持在压货的状态,这样销售的下场是不言而喻的。因此,企业必须高度重视“会不会做”这样的问题,而解决的关键就是通过训练提高他们的基本认识及行为能力。这里,行为能力非常重要,理解了不能变成行为仍然是没有价值的。

  第三,愿不愿意做。这个问题是最后应当决定的问题。当上面的两个问题都解决了之后,这个问题就会变得无法回避。很多的销售人员由于种种原因没有完成任务,如果是上面两种情况,严格的讲这应当是企业的责任,而不是员工的责任。但是一旦上面的问题得到解决,那么,剩下的问题就是员工自身的问题。在众多没有做好的员工里面,区分第一、第二种情况是非常关键的,这些人从本质上讲应当是愿意工作的人,他们通过有效的训练得到提高,并最终达到公司的要求,同时通过训练之后,我们可以直接地观察到哪些人是工作技能问题,哪些人是工作态度问题。“愿不愿意做”本质上就是工作态度问题,而这些人往往会有很多的借口,找到无数的理由来掩盖真实的想法,混淆在所有做得不好的人当中。对于这样的人,首先我们会告诉你正确的事情是什么?然后,我们会手把手地教会他,并保证他能够独立实践。在这样的基础上,你不去做,或者是没有按照要求做,就是一个“愿不愿意”的问题,而不再是工作技能的问题,对于这样的人只能请他走人。

  总之我们发现,要想使每一个人都能按照公司的要求做,不是下命令、严惩重奖就能轻易做到的,也不是一句结果导向就可以完成的,而是要重视达到结果的过程,以及每个人达到结果的必要条件。公司的任务就是控制过程中的行为,提供执行的条件,培养执行的能力!

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