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人力资源讲义(二)

2007-04-28 16:21 【 】【我要纠错】  来源:

  第二节 人力资源是21世纪企业竞争制胜的根本战略资源

  一、人力资源管理的战略作用

  1、◆人力资源管理在企业管理中作用的演变

  1992年以后,“人事管理”进入一个新的阶段,开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化,人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化,其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现:(1)参谋和咨询功能不断扩展(2)直线功能得到加强(3)在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。

  (1)提高企业的绩效

  企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以,企业中的人力资源就是设计、生产提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。

  当企业制定战略计划时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。

  (2)拓展人力资本

  人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。

  拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才,作为企业的战略贡献者,人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给,保证这些人员具有其岗位所需要的技能。对于人力资本而言,如果企业出现技能短缺,除非增加投资,否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动,想方设法留住员工,给他们提供更多的成长机会,为他们进行职业生涯的设计。

  2、人力资源战略和企业战略的关系

  人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效的配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒将人力资源战略分成三种类型:累积型、效用型和投资型。

  (1)累积型的战略:即用长远观点来看待人力资源管理,注重人才的培训,通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则,以公平原则来对待员工,员工晋升速度慢,薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。

  (2)效用型的战略:即用短期的观点来看待人力资源管理,较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补,非终生雇佣制,员工晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬。

  (3)协助型的战略:即界于积累型和效用型之间,个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。

  从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出,当企业将人力资源视为一项资产时,就会提供较多的培训,如累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会提供较少的培训以节约成本,如效用型战略。

  企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必须建立在公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上,只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用,才能通过人力资源管理提高企业的绩效,实现企业的战略目标。

  案例

三星:发展的人才观

  随着三星集团的日趋庞大,三星的人才观和用人制度、方法在原来的基础上有了一些改革与发展。新的人才观更多地强调开拓精神,具体反映为:积极培养富于创新精神的人才,重视技术人才,培养国际性人才等三个方面。

  首先积极培养富于创新精神的人才。因此,人才录用方式率先发生了变化:从面试到录用都实行分权化,除了少数人才由三星集团人才委员会统一招聘外,其余的都由各系列公司自己决定,这在过去是没有先例的。面试内容和形式也由考官提出问题,应聘者回答变为考官提出一个主题,7----8个应聘者互相讨论,在讨论过程中观察每一个应聘者的表达能力、说服能力及应变能力。

  为培养创新型人才,三星集团还鼓励成立各种兴趣小组和研究会,题目和主题由个人决定,研究时间和人数不限,几个人组成一个小组,经费全部由公司负担,每六个月举办一次奖励会,对优秀成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的研究欲望,使很多建议、发明、研究成果与公司的利益联系起来。例如,1989年10月由“三星物产”的某课长牵头成立了研究新型材料的确良10人研究小组,经过无数次努力,终于研制出一种能延缓食物保质期3---4天,保鲜期比普通冰箱长的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果转变为商品,生产出了第一批新型冰箱。

  其次,重视技术人才。随着三星向技术密集型产业发展,对技术人才的重用已是大势所趋,使得过去最高经营决策部门由管理人才为主向以现在以技术人才为主的趋势转变。1995年1月,35名最高经营人才中,25名是管理人才;但是1998年管理人才只有19名。不仅是最高经营业员层,在理事级以上的全体干部中,理工人才比重也大大提高,在前780名干部当中理工人才超过一半为398人,而且越是基层,理工人才的比重越高。

  最后是培养国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放,加上发达国家的贸易保护和韩国国内生产条件的恶化,三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培养国际型经营人才,三星集团采取了大量录用当地人才,实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才等措施。以培养21世纪高级管理人才为例,三星不仅重视对年轻人的培训。也非常重视对中年的业务骨干培训,从1992年下半年开始专门为这些人设置了MBA课程。每期50人,集中培训6个月。先在国内学习3个月,学习电脑、外语、经营管理的主要课程;此后两个月分日本、美国两个组,委托当地教育机关进行教育;最后一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的所有待遇,包括职务、职位等原封不动地保留,从形式看同出差没什么区别,其目的在于使他们能专心学习。可以看出,三星集团的用人既有原则性,也有灵活性;既强调公平也注重效率。正是由于这些优秀人才的共同努力,三星才得以发展成为今天的在型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话:“企业的成败在于员工的素质。”

  第三节 世纪危言:我国人力资源管严理面临峻挑战

  目前,走在企业管理发展前列的公司在人力资源管理领域面临的严峻课题,概括起来有以下几方面:(1)如何降低或控制居高不下的员工健康和医疗保险支出(2)如何合理的调整和精简日趋庞大的企业组织机构,以保证管理效率(3)如何使有着不同工作态度、价值观念和思维习惯的员工,通过有效的沟通实现高质量的工作业绩(4)如何在高素质的专业人员之间树立起协调合作的团队精神,又不影响其创造才能的发挥(5)如何在完善工薪报酬体制的基础上,同步地发挥精神激励的作用,依靠企业文化建设,较长期地维系企业内高昂的士气(6)如何使成本趋高的企业人才培养投资更直接和有效地促进企业经济效益的增长,并从中得到回报(7)如何协调鼓励企业精英参加社会和学术活动与防范人才流失之间的关系(8)如何建立新的人员评价标准体系并使之贡献于企业的实际管理效率和经济利益。

  这些关于人力资源管理的新课题是对传统人事管理的挑战,只有越过与此相关的重重障碍,通过观念更新,构筑新的指导性理念,现代人力资源才能越上一个新台阶。这就要求企业的高层管理者把人力资源管理放到应有的首要位置,确认人才是公司成败的关键。正如通用电器公司总裁杰克.韦尔奇不久前所说:我最重要的决策是把赌注押在我们所选中的人身上。因此,我的全部责任也以物色适用人才为核心。

  第四节 日本人力资源管理内容

  1、升职和评估

  在日本,年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中,他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起,公司今后对他们会有承认和奖励。因此他们为了共同的利益而互相协作。再者评估个人表现是忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对职工心理上的影响比经济上的影响大。日本职工由于有长期录用的思想,所以他们并不期望有立即的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况,给工人发相当于五个月工资的红利。

  2、非专业生涯途径

  终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的知识和经验,与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后,他们成了具有各方面才能的人这样他们更能全考虑自己的行为对整个组织大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系,与同事们共同合作为实现公司的总目标服务。

  3、终身职业制

  在日本,长期职业可转换成“终身职业”尤其是在大公司更是如此,公司每年招一次工,经过试用,除了对严重违反法纪的人员实行解雇外,一般都可转成终身雇员,直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工;碰到经济困难时,解雇一些临时工,但对终身雇员不解雇,而是向他们提供福利、培训。这种政策使个人更加忠实与公司。每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系。

  4、质量圈

  日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后,日本认识到要打开国际市场,而且要在国际市场上占主要位置,就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题,还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误,以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项成本都可以提高生产率。有了这些认识以后,日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹---戴明到日本作关于质量控制的系列学术报告。戴明提出,一切有过程的活动,都是由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)四个环节组成,P→D→C→A→P………循环往复,周而复始,在提高管理质量上和改善企业经营管理上起积极作用。这种称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量管理及控制放在中层管理的重要性。日本将戴明这种思想与日本的实际相结合,把质量控制的责任交给车间,就这样形成了质量圈。

  每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成,是比较自治的单位。质量圈的成员都接受怎样解决问题,其中包括一些基础的数学方法的训练。他们定期聚集在一起为减少次品与废品,减少返工和停工的时间。同时也为改善工作条件,提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源。由于自己参与管理。他们的积极性被大大调动起来。这种质量圈的管理方法充分发挥出了每一个人的积极性和创造性,这正是日本重视人力资源管理的具体表现。

  5、集体决策

  这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识,因为没有所有人参与决策并表示同意,实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见公岐,不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方法去解决,而应靠从许多渠道取得更多信息,待大家都掌握后再一起来决策。一旦决策后,大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程,但由于是最后大家的一致承诺,因此执行起来花的时间就少了。

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