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人力资源讲义(六)

2007-04-28 16:47 【 】【我要纠错】  来源:

  第一节 组织设计

  一、组织结构设计

  1、组织结构设置的原则

  (1)统一指挥的原则

  统一指挥原则是指在企业厂长[经理]负责制下,企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责,企业里的每个人都应知道谁负责和有那些人应该对自己负责,每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样,上下级之间层次清楚,上级下达路线明确,指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则,上下级之间联系单一,彼此之间较易熟悉对方的情况,有利于提高工作效率。同时,由于严格地实行“一元化”领导,能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面,以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是,这一原则在执行过程中也存在缺点,譬如,容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断“瞎指挥”的问题。对此,需要从两个方面加以弥补,一是企业在统一指挥原则下,上级对下属授权,允许下属在工作上进行必要的横向直接联系,下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则,而且有助于这一原则的贯彻实施。当然,上级向下级授权必须适度或合理,要做到合理授权。因为授权过小,上级一方面凡是必躬亲,缠身于琐碎事务,影响了领导职能的发挥,另一方面又束缚了下级的手脚,不利于工作的开展;但若授权过大,容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面,轻则会影响企业的正常生产经营活动,重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违,必须使上级从利益上都对企业总目标负责,上级对企业总目标的实现负有责任,下级为实现企业的总目标必须做好本职工作,谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施,还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。

  2、合理的管理幅度原则

  合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上,一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多,会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率;若领导或监督的人员过少,又会因浪费领导才能而浪费人才。那么,一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大,有人作过调查,认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1~24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。譬如,管理机构层次越高,管理的幅度应该相对较小,一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多,因为比较复杂的重大问题往往集中在高层,因此,高层领导人直接领导的人员不宜过多,而基层多属日常事务,则基层领导人可以多领导一些人员。

  3、专业化的原则

  专业化的原则是企业为了使内部的管理有效协调,从纵的方面划分若干职能部门,相应地成立管理机构,去负责管理企业中有关具有重要性且专业性较强的工作。专业化原则从纵的方面划分的方法较多,有按职能划分是最普遍应用的方法,对绝大多数中小企业较为适合。譬如,某个企业划分为生产、技术、销售等职能部门,企业根据才职相称原则,利用各方面的专业人才担任其中工作,通过各负其责,完成各自工作,实现该企业经营管理的总目标。

  4、适当的管理层次原则

  企业以工作为中心设置管理机构,必然会联系到企业的管理层次设置问题。适当的管理层次原则要求企业管理层次的设置应该尽可能的少。因为如果企业管理层次过多,对上下级之间情况的沟通不利,各种指示情报和信息经过多层次的传达,容易造成打折扣。反之,不适当的减少管理层次,又会影响管理的效能。一般来说,大型企业的管理层次以三到四层、中小企业以二到三层为宜。

  5、效率原则

  “一个组织机构,如能使人们以最小的失误或代价来实现目标,就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。”

  企业组织的效率是组织设计和组织管理中至关重要的问题,也是组织理论研究的核心问题。但是,关于什么样的组织结构是有效率的,必然存在因人而异、各不相同的理解。

  二、企业组织结构设置的要素

  组织结构是组织设计的结果。现代权变组织设计理论认为组织本身是一个系统,它与外部环境发生密切关系,同时组织内部的各子系统之间又相互作用与影响。组织实质上是在各种因素的相互联系中运转的。

  影响组织结构设计的因素一般有三个,即环境、战略与技术。

  1、环境

  环境包括总的一般环境和具体工作环境两部分。环境的复杂性和变动性决定环境的不确定性。当环境由稳定和简单趋向变动和复杂时,关于环境的信息不足或不可靠,以及对特定组织活动的效果难以了解,导致制定管理决策过程中的不确定程度大为增加。组织结构设计与所处环境的不确定程度密切相关。环境较为确定的行为或部门,其组织结构设计可以采用较为稳定的机械结构;而环境复杂多变的行业和部门应采用弹性的有机结构。

  2、技术

  这里所说的技术主要是指原材料转化最终产品或服务的智力以及机械力等的过程。一般可分为单件小批生产、大批大量生产和长期连续生产三类。在进行组织结构设计时,应建立与技术特点相适应的组织结构。

  3、战略

  战略是指决定组织活动性质和根本方向的总目标。组织结构因战略而异。一般来说,在企业战略发展的不同阶段,应有与之适应的组织结构:(1)数量发展阶段,许多组织开始建立时,往往只有一个单独的工厂,只是比较单一地执行制造或销售职能。这个阶段的组织结构很简单,有的只有一个办公室。(2)地区开拓阶段。随着生产或业务向各地区拓展,为了把分布在不同地区的同类组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化问题,要求建立新的组织机构,即职能部门。(3)纵向联合发展阶段。即在同一行业基础上进一步扩大功能,如从销售服装用品专业化起家的零售商店扩大到销售各种用具与家具等。这种发展战略要求建立与相适应的职能机构。(4)产品多样化阶段。即在原产品的主要市场开始衰落的时候,为了更好地利用现有的资源、设备和技术,而转向新行业的新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑到对新产品的评价和考核,资源的分配以及部门的划分和协调等问题,一般要求建立与此相应的横向发展的产品型组织结构。

  第二节 职能设计

  一、职权与职能部门设置

  1、职权

  职权是管理人员在职务范围内的管理权限,是其履行管理职责的前提。一个正式组织的职权有:

  (1)职能职权,职能职权指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下,参谋人所拥有的只是建议权,当组织的规模较小,管理职能相对集中的情形下,参谋的职能是比较广泛的。这一点在军队组织中表现十分突出。随着组织规模的扩大,许多职能日益独立化、专业化,原来专为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力,我们称其为职能职权。

  职能职权是部门职能划分与分权的结果,形成职能取权就必然要设置职能管理部门。

  (2)直线职权,指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力,它是通过授权形成的。对分层授权我们在前一节已作了阐述。

  (3)参谋职权,即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权,主要是建议、咨询的权力。参谋起源的历史很早,有些管理思想史学家估计,我国著名的古代军事理论家孙膑的身份就可能是一位参谋。现代组织中,参谋角色更是比比皆是,已成为不可缺少的组织部分。组织的规模越大,越是在较高的管理层次,参谋人员的角色也就越重要。

  2、参谋机构的设立

  当代稍大一点组织都设有参谋机构,如各级政府中的政研室或类似的机构。由于现代高层决策问题复杂、影响因素众多,组织中设立参谋机构是十分必要的。

  设置中应注意的问题:

  第一,切实从实际出发,有必要设置就设置,不能跟潮流、搞形式,看到别人设立了,自己也设立一个。

  第二,真正分权。设立的参谋机构应拥有独立的参谋权力,能独立地提出自己的看法,不能把参谋机构拿来摆门面,要不能看做是论证主管人员意见正确的御用班子,只接受符合自己想法的意见,不接受相反的意见。

  第三,明确权力,参谋机构不能拥有指挥下一层次直线主管的权力。

  人员应精练,尽量多用兼职专家。

  二、专业职能部门的设置

  1、定职定责

  设立专业职能管理机构实质上也就是对专业管理职能进行划分,对管理人员定职定责的过程;是提高管理人员的管理水平,充分挖掘组织内的管理资源,实现管理职能专门化、组织活动有序化的重要手段。设置职能管理机构,首先使管理职能专门化,第一部分管理人员专门从事第一职能管理工作,可以较快地提高专业水平和管理能力。其次,对管理职能进行合理地划分,使综合性极强的管理工作分解为各种专门性的管理工作,可避免在管理过程中胡子眉毛一把抓,缺乏轻重缓急的现象,使管理工作有条不紊地开展。再次,设置必要的职能管理机构,合理地划分管理职能,是使管理适应社会化的生产的基本要求。今天,社会化大生产高度发达,各种关系日趋复杂,分工日益广泛化,也要求管理随之发展,对各种专业分工实施专门化管理,以提高生产和管理的效率。

  2、应注意的问题

  (1)做好职能的划分工作,从实际出发,不能太细,也不能太粗

  职能划分是设置职能管理机构的基础和前提。职能划分正确,机构设置才会合理,避免出现机构对立,办事效率低的现象。职能划分必须从实际出发。在不同的组织内,同一项职能的任务量多少会不同,多的需要设置一专门的管理机构,少的就没有必要设置专门的机构来负责了。对职能进行划分,首先要弄清本组织内各种管理职能的工作量,最好运用定量分析的方法予以评估;其次要界定各职能的工作内容,与其他职能的关系,对相近的职能要归并到一起。工作任务少的相近职能应尽可能合并,以便精简机构,又加强协作。一般来说,越到组织的上层,管理任务繁重,职能划分应细一些,专业化一些;在组织的基层,管理任务应单一,职能划分粗一些,综合一些。这就不能强求上下层机构对口,上层设一专门机构,下层也必须同一专门机构。否则,会形成庞大的官僚机构和过多的管理部门而难以协调,从而影响管理效率。我们过去在这方面有过深刻的教训。

  (2)机构设置应精简、高效

  机构精简是减少管理费用,提高管理效率的途径。机构精简,简单地说就是可设可不设的机构不设。怎样来判定什么样的机构可设可不设呢?标准很简单,就是从机构的工作量来判断。如果一个机构的工作任务饱满,则证明这个机构是必要的。如果任务不饱满,要么是人员配置过多,要么是机构多余。这是最基本的标准;其次,是看该机构的工作性质与其他机构有没有重复,如果重复就是多余的,如果不重复,工作任务饱满,则是必要的。如果不重复,但任务却不足,也表明没有单设一个机构的必要。

  (3)明确个职能部门之间的关系,建立完善的协调制度

  管理是一个整体,各种职能必须为实现管理的总目标服务,但设置职能管理部门,是管理职能分工和管理权限分权的过程。有分工就必须有协作。管理职能部门之间的协作不可能通过市场交换实现。做好各职能部门之间的协调工作就十分重要。为此:

  A、在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间传递之外,在各职能管理部门之间的横向传递也是十分必要的。它使各部门之间互相了解,便于自动地协调。

  B、明确各职能部门之间的协作责任,特别是职能相关部门的协作责任。

  C、建立必要的协调制度,如有的组织定期召开各部门工作协调会,讨论管理过程中的协调问题,对重大问题取得一致意见,共同采取措施,予以解决。

  D、划清各部门的权利和责任,这是最为根本性的一条。现实生活中出现的部门之间互相“踢皮球”,推脱责任其根本原因是部门之间的权责不清,工作内容不明。特别是跨部门的综合性问题,应建立部门联合处理制度。避免出现都不管、或者说都管不了的问题。

  (4)配备合适的人员,因事用人,不能因人设事

  机构是靠人来运转的,配备人员也是机构设置的内容之一。在现实生活中有不少这样的现象。为了安置某一个人或某些人,设置了一个机构甚至是一个机构系统,并且还给予了一定的权力。这种因人设事、因人设机构做法是错误的,其危害无庸赘述。机构设置中的人员配置一定要因事用人,不能因人设事,本末倒置。

  第三节 管理幅度和层次的设计

  一、管理幅度和层次的关系

  1、管理幅度与管理层次之间的关系十分密切

  首先,它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业组织,管理幅度增大,组织层次就会减少;反之,管理幅度缩小,管理层次就增多。其次,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系。其中,起主导作用的是管理幅度,即管理幅度决定管理层次,或管理层次的多少取决于管理幅度。

  2、在管理幅度与组织层次的关系中,管理幅度始终占据主导地位。

  其原因在于管理幅度具有有限性。产生这种有限性的原因在于:

  (1)任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的,因而能够领导管理的下属的数量必然也是有限的。超过这一限度,就不可能进行有效的领导和管理。

  (2)下级人员受自身知识、专业水平和能力、思想素质等条件的制约,以及由于分工条件的限制,使其难以在没有上级的指导下做到完全自觉地、符合组织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务,自动地、圆满地解决由于分工所带来的各种复杂的协调问题,并随时根据环境条件和组织内部情况的变化正确地调整自己的工作。这样,下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制。

  (3)管理幅度制约管理层次的同时,管理层次亦对管理幅度产生制约作用。

  因为管理层次相对来说,具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次,只要企业总的管理幅度没有发生大的改变,组织结构没有出现全局性的调整,管理层次就不宜变动。而管理层次没有变化,则管理幅度也应该基本稳定。管理层次的调整对组织结构所产生的影响远远大于管理幅度的变化。一般来说,组织结构的某些变化应尽可能地通过适当扩大管理幅度来适应,尽量避免改变组织的管理层次。

  二、管理层次的设计

  1、应考虑的因素

  有效的管理幅度是决定组织层次的基本因素之一,但并非唯一的因素。因此,在确定了管理幅度之后,不能直接根据它和管理层次的反比例关系,就简单地将管理层次确定下来。除了管理幅度之外,制约管理层次的其他因素还有:

  (1)企业的职能纵向结构。管理层次的实质是组织内部纵向分工的表现形式。当组织规模较大以后,仅有横向的管理分工显然不足以提高组织的运行效率,还需要明确管理的纵向分工,即确定组织的各个层次所承担的管理职能和管理任务。从企业的整体来看,其纵向职能结构是通过职能分析,全面考虑了影响企业职能结构的各种因素,包括经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次,反映了企业外部环境和内部条件的客观要求,在设计管理层次时不可违背。

  (2)组织效率。管理幅度制约管理层次,由于管理幅度是有限度的,必然要求管理层次不能太少,否则就会降低组织的运行效率。另一方面,管理层次过多,将使管理费用随着协调工作量的增加而增加,信息上传下达的效果和效率降低,计划和控制工作复杂化,最终降低组织运行的效率。这就是说,组织的管理层次过多或过少均不符合提高组织效率的客观要求。

  2、设计步骤

  (1)按照企业的纵向职能分工,确定基本的管理层次。在集中经营、集中管理的企业中,如果企业的规模较小,技术简单,通常只需要设置经营决策层、管理层和作业管理层;如果企业和规模较大,采用的技术较复杂,管理层次就要多一些。在分散经营、分散管理的企业中,总公司和分公司是两大管理层次,总公司和分公司中,还分别存在各自的管理层次,如总公司的战略决策层,专业管理层,分公司的经营决策层,专业管理层和作业管理层等。

  (2)按照有效的管理幅度推算的管理层次。假设某一企业的员工有1000人,中高层有效的管理幅度为5~8人,基层的有效管理幅度10~15人,则可以推算出该企业组织的管理层次为3~4人。因为,按较大的管理幅度计算,则第一层的人数为8人,第二层的为8*8=64人,第三层为64*15=960人,全部人员加起来为8 64 1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员,故设三个组织层次即可。若按较小的管理幅度计算,则第一层5人,第二层为5*5=25人,第三层为25*5=125人,第四层为125*10=1250人。前三个层次只包含了155人,必须设置第四个层次才能包含所有的组织成员。

  (3)按照提高组织运行效率的要求,确定具体的管理层次。根据管理幅度来确定组织层次,可以防止因上级的管理幅度过大而导致管理效率降低。但这还不够,因为影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等。所以,在确定管理层次时,应将上级的有效管理限度和下级的最佳活动效率范围结合起来。对下属来说,高效率的组织应当是,下级有明确而充分的职权,能够参与决策,了解组织目标;能够提供完全和职位,使每个人都发展的机会;能够依靠小集体的团结和协作,完成组织赋予的工作任务等等。如果组织设置的层次较多,则主管人员增多,主管人员与其下属构成的团体相对较小。其优点是,由于中高层主管职位较多,增加了组织成员晋升的机会,有利于满足人们的成就感,产生激励作用;由于团体较小,易于保持团结,便于参与管理等等。当然,也存在信息传递减缓,管理费用增加等问题。如果组织层次较少,利弊刚好相反。

  按照组织的不同部分的特点,对管理层次作局部调整。企业整体管理层次的确定可以按上述方法进行,对某些比较特殊的部门可以跳开这个框框,单独作局部的调整。例如,研究与发展部门的层次如果较多,主管人员较多,就不利于发挥科技人员的创造性,必须减少层次。而有的生产单位的技术复杂,生产节奏较快,人员素质不高,需要加强控制,就需要适当增加组织层次。

  第四节 岗位设置

  1、因事设岗

  有两种工作任务。一种是需要专人负责的工作任务,一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作,才必须设置相应的工作岗位。因此,设置工作岗位时必须研究不同工作任务之间的区别和联系,使工作任务相对集中和稳定,努力以较少的工作者完成较多的工作任务。哪些工作任务需要专职人员?哪些工作任务不需要?如果不设专职人员,工作任务如何落实到人?这是一项复杂的工作,必须科学地处理。从总体上看,岗位设置的基本原则,是因事设岗,而不能因人设岗。

  2、认识工作岗位要求

  (1)为认识工作岗位的要求和条件,我们必须回答以下这些问题:在这项工作中必须做些什么?怎么去做?需要什么背景知识、什么观点以及什么才能?因为职位不是静止不变的,我们可能还必须考虑其他一些问题:是否可以用另一种方法来完成这项工作?假如可以,需要具备什么新的条件?要回答这些以及类似的问题,我们必须通过观察、访问、发询问表格对工作岗位进行分析,甚至进行系统的分析。基于对工作岗位进行分析而写出的工作岗位说明经常列举重要的职责、职权与责任的关系以及与其他职位的关系。最近,有些企业还把目标和预期的成果包括在工作岗位的说明中。

  (2)原则

  A、适当的工作范围

  把工作范围限定的太窄,就不会有挑战,不会有发展的机会,也不会有成就感。结果,好的管理者将会感到厌倦和不满。另一方面,工作范围也不能定得太宽,太宽了就不能有效地进行,其结果将是有压力、受挫折和失去控制,

  B、挑战——使工作无空闲

  有时管理者并不需要用全部时间和全部精力去完成交给他们的工作。他们没有遇到任务的挑战,就觉得他们的力量没有得到充分的发挥。结果,他们经常干涉下级的工作,而下级也会感到他们没有充分的工作自主权。不久前,一家公用事业公司要求帮助解决公司的内部纠纷,经了解发现职工没有把全部时间放在工作上。他们对工作岗位、职责、任务等争论不休、互相影响。这样,他们把精力都消耗在对付别人身上,不是去实现公司的目标。情况很清楚,应该设计出带有挑战性的目标,任务以及职责的工作岗位。

  C、为设计工作岗位所必需的管理才能

  一般地说,设计工作岗位应该从待完成的任务开始。设计的面通常较广,足以适应人们的需要和愿望。但一些研究管理学的学者建议我们最好学会设计出能适合某个人领导作风的工作岗位。这一点可能特别适用于为突出人物设计工作岗位,以便于发挥他们的潜力。然而,问题在于如果这样做,每一位新的管理者上任,都必须重新修订职责内容。如此,工作岗位的说明就必须对某职位的人员应该做出什么成绩提出一个清楚的概念。但也必须容许一定的灵活性,以便雇主利用个人的特点和能力。

  1、工作岗位设计

  (1)为个人和班组设计工作岗位

  设计工作岗位的重点可放在个人的职位工作队组上。首先,个人的工作岗位可将任务集中在自然工作组而加以充实,这就以为着将一类有关联的任务集中起来,分配给一个人去完成。另一种相关的方法是将好几种任务合并成一个工作岗位。例如,在安装水泵的任务中,不要在安装线上同时安排好几个人,可以建立这样的工作站:由个别人将所有配件组装起来完成全部的任务,甚至还进行水泵的测试工作。第二种是充实工作岗位的方法是与客户建立直接的联系。一个负责对方法进行分析的人员可以向分工负责改变方法的管理者直接提交研究结果和建议,而不提交给可能转向最高层管理者提出建议的自己的上级。第三,适当的时候应将迅速和具体的反馈结合到方法中去。例如,一家零售商店的售货员可知道每天的销售额和每月的总销售额。第五,个人的工作还可以通过纵向工作量得到丰富和充实,纵向工作量会增加个人在计划、实际工作和检验工作方面的职责。

  可以用同样的道理来改进班组工作岗位的设计。设计的工作岗位应使班组有一个完整的任务去执行。还有,应使班组有决定工作应完成得怎么样的权利和自由,给班组很大的自主权。在班组中,个人能经常得到培训,从而使他们能轮流到班组的不同岗位去工作。最后,报酬可以根据整个小组的工作成绩,这样就会促进班组各成员之间的合作,而不会竞争。

  (2)影响因素

  在设计工作岗位时,应该考虑企业的要求。但是为实现最大限度的利益,其他一些因素也必须加考虑,诸如个人的情况各不相同,岗位需牵涉到重组工作的技术和费用、组织结构以及内部环境等。

  人们有着不同的需求。那些没有人尽其才而希望在事业上得到发展的人,通常总是要求他们的工作十分充实而且承担更大的责任。有些人喜欢自己干工作,而另一些在社交上有需要的人常在班组中干得出色。对工作性质及与工作有关的技术一定要加以考虑。诚然,瑞典的沃尔沃工厂有可能做到以班组形式装配汽车,在美国通用汽车公司的大批量生产中,这一工作设计不可能出高效率。还应考虑到,为转向设计的新工作岗位要付出代价。一个工厂究竟是新设计的,还是一个老厂必须重新设计,或是必须改变以适应新设计的工作岗位,这几种概念区别很大。

  案例:

中华商务中心的组织结构

  中华商务中心是由外贸部所属的中国对外经济贸易咨询公司同马来西亚郭氏集团所属的香港嘉里兴业有限公司兴建和经营的中外大型合资企业。总建筑面积42万平方米。总投资金额4.5亿美元。其物业项目包括:国贸大厦、国贸西楼、国贸公寓、中国大饭店、国贸饭店、会议大厅、展览大厅、职工休息楼、国贸商场等。其中国贸大厦、国贸西楼、国贸公寓、国贸商场归物业部管理。

  中华商务中心1985年奠基,1990年全面开业。

  中华商务中心的组织结构图参见图3—3—11。

  

  

  1、租约的管理。租户入住、续约、退租等各项管理工作的安排,租户档案的建立。

  2、租金的管理。包括:押金、月租金、电费、水费、煤气费、清洁费、印花税等费用。

  3、投诉管理。包括:租户的投诉、内部的投诉等(在商场还有顾客的投诉)。

  4、维修管理。包括:租户进驻前的装修、新增设备的安装、日常租户投诉的维修、保养部各系统对设备的日常维修、检修、公寓的退租大修等。

  5、安全、消防的管理。保安部对外围、公寓、车场、写字楼、消防中心24小时的日常管理。其中包括:租户的人员情况、治安投诉、施工现场、火灾报警、租户来访留宿的登记、租户钥匙、消防监控设备的检查、特殊保卫等一系列管理工作。

  6、清洁卫生管理。包括:日常的公共区清洁服务工作、对租区内部的固定清洁、临时清洁、公寓的住前和住后清洁、垃圾的处理等。

  7、其他的管理。包括:行政管理、与中心其他部门共同负担的一些管理事宜等。

  8、人力资源的管理。包括:员工管理、员工培训、规章制度的建立。

  以上8条管理内容只是根据物业部动作的情况归纳出来的,但是物业部下属的每个部门根据管理、服务的对象不同,其管理的侧重点亦不同。如公寓管理部日常的管理工作有租户管理、前台管理、幼儿园管理、行政、工会、维修、物资、清洁、保安、健身俱乐部等几个部分组成。并且每一部分又可进一步细分。如租户管理这一项中就包括:租户住前安排和住后安排、租金的管理、租约的管理、续约、投诉等一系列的管理内容。这里每一项的管理内容还可以再进一步细分。

  另外,在中华商务中心,还有一些和物业部平行的主要部门参与物业管理,这些部门包括:

  市场部:主要负责市场销售、租约签署、租户的变更、续约等。

  财务部:主要负责租金、租户的押金、欠租报告等有关租户交纳的费用以及物业部各部门在日常管理中所要支取的各种管理费用。

  业务发展部:主要负责商场的租约、租金管理。

  中心人事部:物业部新员工的录用、解聘、员工工资标准的制定以及新租户的餐卡等。

  案例分析:

  组织是企业管理的一项基本职能,古典的管理学将组织作为与计划、指挥、协调、控制并存的五大职能之一。现代的管理学则进一步强调组织是有效管理的重要手段,组织结构是实现企业战略的组织保证。

  随着经济环境的变化,企业本身的壮大、发展,要求组织进行结构设计。在进行组织设计中,应考虑到:(1)企业的环境,包括行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令等;(2)企业的战略;(3)企业技术,不仅包括设备、生产工艺,而且包括员工的技术知识和技能、管理业务的知识和技能;(4)人员素质,包括各类员工的价值观念、工作态度、工作风格、行为模式、工作经验和年龄结构等;(5)企业的规模,规模不等的企业应采用不同的组织结构体系;(6)其他一些影响因素。在组织结构的设计中,应遵循如目标原则、权责统一原则、精干高效原则、分工协作原则、明确性原则、管理幅度原则等相关的原则。

  中华商务中心是一家合资企业,根据其管理物业的特定性质,设计了与其相适应的组织结构。在总经理下设物业部、市场部、人事部、公关部等具体部门。在物业部下,结合对写字楼、公寓和商场租户的分类,设置写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配备部门,保证企业的正常运营。

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