职业培训教育网

2017年人力资源管理师考试网上辅导火热报名中
报名、查分信息【免费】短信提醒服务
心理咨询师职业等级分为哪些
高清课件、手机移动课堂全新体验

人力资源讲义(五)

2007-04-28 16:41 【 】【我要纠错】  来源:

  第四节 做一名成功的管理者

  一、提高决策水平

  有效的人事主管应当作出有效的决策。所谓有效的决策应当是抓大事、做决策;选准决策目标;提高执行者认可程度。

  (一)抓大事

  人事主管要抓住大事做决策。在纷繁复杂的事务面前,人事主管不能事无巨细,眉毛胡子一把抓。有效的决策不是解决当前需要的“短期行为”而是战略性的“大手笔”、“大文章”,是高层次的、例外的重大决策。

  (二)选准目标

  人事主管要选准决策目标。一项有效的决策,必须具有明确的目标,但事物的复杂性往往使决策的目标不限于一个,如何选准目标则成为决策有效与无效的分水岭。由于目标之间相互交织、相互制约,解决问题的方案也往往不止一个。人事主管往往在“能否被人接受”、在众说纷纭中折中,在各种方案的可取之处困惑,或者丧失决策的初衷,或者作出错误的决策。有效的人事主管,他们总是掌握解决问题的基本要求,进行可行性研究,从众多的决策目标中,选择可行的目标,他们进行的是可行性的抉择,而不一定是最佳抉择。

  (三)提高执行者的认可程度

  人事主管要尽可能提高执行者对决策的认可程度。决策有四种类型:第一种是与单位。企业有密切关系而与干部、职工个人利益无直接联系的,属于高质量、低认可性质的决策;第二种是与干部、职工个人需要密切相关而与单位、企业效益直接关系不大的,属于高认可、低质量性质的决策;第三种是对双方关系都很密切的高质量、高认可的决策;第四种是对双方关系都不大,可采用随机方法的决策。

  决策的类型不同,决策的形式也不同。一般决策的形式有下列各种:

  (1)集体性决策。由集体讨论决定解决问题的方案,集体决策。

  (2)征询性决策。在听取群众意见的基础上,人事主管加以完善的决策。

  (3)宣传性决策。人事主管进行决策,经广泛宣传和解释,取得大家的认同和支持。

  (4)修正性决策。决策方案经讨论被否定而加以修正后的决策。

  (5)独断性决策。强制推行的个人独断性决策。

  (6)限定性自由决策和非限定性自由决策。区别在于前者是在提出倾向性意见的前提下,有很大的自由度的决策;后者则没有这一约束。

  人事主管要根据决策的不同类型,选择不同的方式。

  一般对高质量、高认可和高认可、低质量性质的问题应当采取集体决定性决策、征询性和修正性决讹传,按照民主程序,经过认真讨论,有的还要由执行部门提出方案经过专家论证。这不仅可以保证决策的高质量,一些与干部、职工关系密切的问题,通过发扬民主,大家讨论决定则可有效地提高决策的“认可”水平。

  其他类型的决策,可采取宣传性决策或限定性和非限定性自由决策,人事主管要力求决策无误,但实际实行中发现了有难以克服的障碍,就要当机立断、适时退却。有的要经群众讨论修正和改变原来的决策。

  二、提高选人、用人能力

  有效的人事主管必须知人善任,善于发现人才、选拨人才、使用人才和培育人才。

  (一)善于发现人才

  有效的人事主管要善于发现人才。从众多的员工中发现人才,一定要善于观察分析他们的性格、特长情趣,引导不同类型的人员在组织内部协同而有序的运行。

  人根据其情绪行为可以分为理性型和情绪型。有的人重视逻辑推理,待人接物比较理智;有的人情绪偏激,缺乏理智。管理者总是希望自己的员工都是理智型的人,而实际上任何人在相互交往中都很难排除情绪因素的影响,包括管理者自身在内。这就要求人事主管要根据不同工作岗位,去发现人才,从而合理安排人才。一般选择领导班子的成员应当是理性型的人。对易受情绪影响,容易产生出自私、情绪冲动等非理性行为的人,不要安排进领导班子,特别不能选任为高层领导。人事主管本人在识人时,要从本单位大局出发,尽量减少自己对员工的情绪因素,根据理性因素择人。

  人根据其心理特征可能分为主导型和依附型。一般具有主见和创造性的人,比较注重自己的价值和观念的实现,希望能显示自己的能力。这种主导型的人如果缺乏正确导向,会使一个单位产生对抗领导、分裂等无组织形象。依附型的人缺乏主见,能完成分派的任务,服从管理。依附型的人所表现的顺势、屈服行为,从合作的角度看,容易受到人事主管的重视。但是,这是一种十分风险的倾向。因为依附型的人发展到一定程度,就会表现为阿谀奉承、欺上瞒下的不良风气,使一个单位缺乏活力和创造精神最终将被社会淘汰。

  人事主管在识别人中要善于处理个性与群体的关系。个体间的竞争是一个单位活力的表现,它可激励和推动本单位、本企业各项事业的向前发展。但作为群体的单位和企业往往需要抑制个体的发展。要求个体作出牺牲才能保证群体发展;当然群体的发展会为个体发展提供更好的条件。这就要求人事主管要善于识别这良种心理素质的人员,引导他们摆正个人和群体、内外,以及上下级之间的关系,做到团结协作,使单位或企业能高效率、有秩序地运转。

  (二)善于选拔人才

  有效的人事主管要善于选拔人才。有效的人事主管贵在选拔优秀的人才。选择人才不能靠印象,不能感情用事,要从政治素质、智力素质、非智力素质和身体条件等方面,全面考察被选对象。由于单位、企业不同,人员所处地位、层次不同,对其素质要求也不同,但一些基本素质是必须具备的,人事主管选才要从以下基本素质考核:

  (1)道德品质方面,考核愿意承担责任的主动性,对组织的忠诚、纪律性。

  (2)考核有关计划、组织、指挥、协调和控制等方面的管理素质。

  (3)考核综合能力,实践能力、知人用人的组织能力、协调能力等智力素质。

  (4)考核事业心、责任心、开拓献身精神、自控能力等非智力素质。

  (5)考核强健的体魄等方面的身体素质。

  选才时不仅要看现实表现,而且要看全部历史,对其贡献要充分肯定,对其历史上的缺点和错误要具体分析。要善于现实的表现预测其发展,把有真才实学具有发展前途的人才选拔出来。要善于给人才提供实践的机会,使其潜在的才能变成对事业的贡献,从而脱颖而出。选才要从“伯乐相马”到“公开赛马”,在竞争中发现本单位所需要的人才。要扩大视野,采取多种方式,如报标、自荐、推荐等,克服各种偏见,走出任人唯亲、论资排辈、以貌取人等选才误区,为各种各样的千里马提供施展抱负的机遇。

  (三)善于使用人才

  有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。优才要优用。人事主管在用人上是否有效,关键在于是否做到人尽其能。要做到这一点,管理者一定要为人尽其能创造一个良好的环境,即一个单位要有人才的科学组合,把不同专业特长的人安排到不同岗位,使之专业配套,结构合理,智能互补能综合为集体智能。相反,如果一个单位存在“近亲繁殖”“能人寺”“武大郎开店”等现象,不但不能发挥“杂交优势”,能级不能相济,而且会相互抵消,人必然不可能尽其能,优才也不可能优用,这个单位的管理一定是混乱无效的。人事主管用人要善于用其所长。任何人都会有缺点,要使缺点不发生作用,在于管理者如何发挥人的长处。

  (1)人事主管要善于发现所属人员的长处,才干越高的人,其缺点也往往越突出,如果只见其缺点而看不见其优点,这个人事主管本身就是以为弱者。

  (2)人事主管要克服疾贤妒能的思想,要敢于选用能力强于自己的人共事。部属的才干与管理者相比,部属往往是一技之长,人事主管是用人之长。我国历史上楚汉相争,项羽“力拔山兮气盖世”结果竟败于刘邦,原因在于刘邦重用了萧何、张良、韩信,由弱变强,成为胜者。美国的卡内基在总结一生经营管理经验时,集中概括为“知道选用比他人能力更强的人来为他工作。”

  (3)人事主管不要因人设事,而要思事用人。要做到这一点,首先,要科学地设计各种岗位,合理的职位才能有效地发挥人的才干。其次,要有严格的岗位责任,其提出的标准有利于发展人员的一技之长,它不是一个不可能达到的职位,而是“常人”跳一跳就能的到的职位。再次,着眼于所用之人的绩效,而不能着眼于同自己的关系。有效的人事主管与直接下属均保持适当的距离,都不是太亲密。这样可使人事决策公平、公正,确保能够选用适当的人选,避免产生帮派体系。

  (4)建立科学的考绩制度。考绩的目的不在于发现员工的错误和缺点,而在于从其绩效中发现所长,充分开发员工的才能。否则,势必影响人事主管与部属的团结、合作。

  (5)人事主管在用人之所长时,能容人之短。一位经理聘用爱发脾气的歌星。一位校长聘用不会奉承的优秀教师,经理和校长承受的发脾气、不奉承,正是他们使用人才所付出的代价,是管理者用人之长、容人之短的素质。

  (四)善于培养人才

  有效的人事主管要善于培养人才,一是要提高现有人员的素质;二是要重视人才资源开发。在市场经济条件下不可避免会有竞争,其本质是人才的竞争。谁能够通过精心培育,在竞争中让大批人才脱颖而出,就能表现出人力资源管理的有效性。首先,要从思想品质入手,调动员工自我成才的积极性,把外在的培养变为内在的要求,自学能力的提高是防止“新文盲”产生和知识老化的最有效的途径。其次,要在全员中树立竞争意识,产生使自己成才的紧迫感和使命感。再次,采取多种形式的培训,提供一切使员工成才的机遇。最后,要着眼于全员能力的培养,特别是智能的培养,如学习与理解能力、领导能力、创造能力、计划能力、组织能力、分析能力、判断能力、表达能力、应变能力、协调能力等。

  案例:

IBM人事经理责任

  1、人员配置

  (1)配置有才能的人才

  (2)对每个职工,根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能,提出他今后在公司内的几中发展前途。

  (3)根据需要,对职工进行适当的调配。

  2、培养

  (1)为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

  (2)要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高自信心,同时,并要引导职工对未来的事业充分理解。

  (3)适当培养自己与部下的接班人。

  3、调动职工积极性

  (1)制订有效的部门目标与明确的业务目标

  (2)确认职工进修业务与评定标准

  (3)进行适当的指导与监督

  (4)最大限度地发挥职工的知识与技能

  (5)按业务目标,定期对职工的成绩进行评定

  (6)推荐晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作

  (7)对取得成绩者给予适当的报酬,以贯彻正确的管理

  (8)为职工能持续追求最佳效果创造条件

  (9)对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者,加以表扬,同时给予相应的待遇

  (10)选择典型实例向职工推荐

  (11)对工作优异、做出贡献者予以表彰。

  4、授权

  充分授予职工以执行职务所必要的决策权

  5、与雇员的关系

  (1)为了了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持两种交流。

  (2)确切掌握职工的工作积极性及将来的发展,并向上级汇报

  (3)适当地掌握职工私人信息

  (4)发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时,要提出改革方案。

  6、安全与健康

  (1)通过对操作方法和机械设备的定期检查,掌握并排除危险完全与健康的因素。

  (2)对操作方法进行实验与说明

  7、公司财产的安全与保密

  (1)对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任

  (2)教育职工懂得人人都于确保公司财产安全的义务

  (3)熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续,如有影响公司财产的事态发生,要及时采取适当措施。

  8、机会均等

  (1)在所有部门的业务活动中,都不分人种、信仰、肤色、年龄、性别、国籍或身体是否残疾,一律实行“机会均等”,采取积极的行动。

  (2)为残疾人提供雇用机会与工作环境。

  9、社会责任

  (1)充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任

  (2)在履行经营责任的同时,要坚持不懈地关心社会责任

  10、自我开发

  (1)要关心自我能力的开发与训练,并充分安排时间

  (2)关于组织管理的责任

  11、计划

  (1)制订长期、短期的业务目标,提出可望取得最大成果的实施计划方案。

  (2)编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案

  (3)经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息,并为谋求IBM的利益,有效地利用这些信息。

  (4)在确定计划时,要根据经验提出改进方案

  12、组织

  (1)要经常保持能够随机应变的组织形式

  (2)要熟悉并遵守方针、指令与手续

  (3)在必要情况下,对现行指导方针提出改革方案。

  13、实施

  (1)为达到长期与短期的目标,指挥日常业务

  (2)为组织全体人员取得最大成果,调整各项业务工作

  (3)为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作,并保持经营管理的统一性。

  14、交流

  (1)不论第一线生产部门还是管理部门,都要通过与有关人员积极的协作,养成并保持一种富有创造性的默契配合精神,以促进共同目标的实现。

  (2)有关重大事项,履行职务所采取的措施以及某些决策,要经常向上级报告。

  15、控制

  (1)核实执行情况是否符合制订的计划

  (2)按被通过的预算限度,履行自己的职责

  案例评点:

  (1)IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是,IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中(1)到(15)各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性,是IBM人事管理的一大特点。

  (2)遍布全球的IBM组织,能有条不紊地正常运转,都是依靠IBM的人事管理技术,它是推动IBM发展的动力。

  IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物,而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。

相关热词搜索:人力资源 讲义

  上一篇:  人力资源讲义(三)

  下一篇:  人力资源讲义(四)

班次 课程科目课时价格老师试听购买
基础班专业技能(三级) 15 400元梁占海试听 联报定价:1000元
联报优惠价:800元
购买
基础知识(三级) 10 300元梁占海试听
真题班5 150元梁占海试听
冲刺班 3 150元梁占海试听
热点关注