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企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入

2010-07-07 15:21 【 】【我要纠错】  来源:

  薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别,制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

  但是,随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整,企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。

  企业薪酬管理中存在的问题

  从历史和现实这两个角度来分析企业薪酬管理的特点,当前薪酬管理存在的问题主要体现在:

  1.薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性,没有科学的职位评价体系。企业内部没有系统性的职位序列,缺乏公平付薪的依据。

  2.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用,变成了固定的附加工资,与个人业绩基本没有关系。

  3.薪酬总额管理机制不合理,薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬,基本上是和资历挂钩,只能增不能降,致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

  4.薪酬作为劳动力价格,和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高,从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。

  这些问题,反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚,在很大程度上还是一种资历工资制,既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励,又限制了企业员工的合理流动。

  宽带薪酬体系的引入

  针对薪酬管理中存在的问题,在企业建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此,为促进企业的长远发展,多数企业在薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。

  1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别,合并压缩为几个级别,同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是,薪酬级别少了,级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比,这种新型的设计体系,使得员工有可能在很长一段时间内,做同一个职位,但在同一个级别内部,因为个人能力的提高,或者个人业绩的提升等原因,收入得到显著的提高。员工不再单纯的追求岗位的改变,岗位级别的提升来提高其收入。

  从宽带薪酬的概念和含义,不难理解,宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别,反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位,以岗位不同确定工资相比,宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献,强调个人差异,激励个人努力的文化特征。

  在这种薪酬体系中,员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能,承担新的责任,或者是在原有的岗位上不断改善提高自己的绩效,他们就能够获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次工作岗位上,他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。

  2.宽带薪酬体系的特点

  (1)支持一个扁平的组织结构。

  宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

  (2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

  在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高,因为即使能力达到了较高的水平,如果企业没有出现职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,员工不需要为了薪酬的增长而去一味追求职位的晋升,只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。

  (3)有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。

  在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而使工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力,以此来获得更大的回报。

  (4)能密切配合劳动力市场的变化。

  宽带薪酬是以市场为导向的,一是使企业的员工成本效益更为有效,二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制。

  (5)有利于推动良好的工作表现。

  在宽带薪酬结构中,上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励,而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法将薪酬与员工的表现结合起来。可以说,宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系,它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。

  引入宽带薪酬需要注意的问题

  1.明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜。

  2.认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现,这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬,最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬,与对手争夺优秀人力资源。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案,对于自身选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

  3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下,金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级,强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬,结果恐怕不会理想。因此,如果要引入宽带薪酬,就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,为其准备应用的空间。

  4.合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带,工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定,级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做职位评估工作,所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性。

  5.要做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

  6.企业引入宽带薪酬应具备的条件。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的主动性、创造性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

  从上述基本条件分析,技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。

  结束语

  总之,宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异,对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此,应根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带薪酬体系。

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