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高绩效组织需要深层信念的驱动

2010-05-31 15:15 【 】【我要纠错】  来源:

  通过商业目标和个人目标的互相渗透融合,形成高绩效组织决非偶然,如果你想一次又一次地实现高绩效,而不是“运气好撞上一回”,是要下一番苦功夫的。

  学校把我教育成了科学家:一名化学家,可是从小到大,我得到的培养却是做农民。我生命中相当大的一段时光都是在宾夕法尼亚的一个农场上度过的,这个经历对于我日后的发展起了至关重要的作用。我学做农民的时候,我们根本没有卡车,更没有轿车,只有马。因此,我有机会了解到了19世纪美国农业的方方面面,无论是室外的水管铺设,还是农村电气化。

  如果你在农民中长大,就会对种种不同的自然系统感兴趣。农业里有很多东西与化学有关系,所以对于我来说,化学里的许多东西都很直观,是再自然不过了。我想大家都一样,对那些我们不知不觉就能了解明白的东西,会感兴趣。大学二年级的时候,我选了有机化学课,教课的是一位新教员,在这之前他是麻省理工学院的博士后。他教这门课的时候实在是充满激情,这种激情也打动了我。或许,这是我第一次真正有这样的经历:与完全彻底地热衷于学习的人交往。于是,我转修化学,后来去了印第安纳大学。

  我的职业生涯三十年中有二十年是在福特和伟世通公司度过的,都是在做打造高绩效组织的工作——这是我真正感兴趣的事情。我执着于理想和价值,我更通过吸引人们参与,力图把理想和价值付诸实际。这包括了社会和技术两个层面,在社会层面上,力图触及他们的真实情感、价值观和他们的信仰;在技术层面上,力图学习型组织的原则和修炼付诸行动。

  高绩效组织显然是无法机械式地创造出来的。这是一个综观全局的整体过程,而且,要想让这个过程产生成果,人们就必须全身心地投入其中;它必须是一种源于内心的、逐渐成形的东西,是靠深层的信念来自发驱动的。

  我不想把它描绘得让人听起来觉得过于神秘。但是我认为,还是必须先要有一种投入其中的意愿,愿意与那些比我们自己本身还要更为基本的原则打交道——是那些把我们联系起来的原则。我们中的每一个人都承载了其中的一部分,所以当我们聚在一起的时候,就形成了某种有价值的东西;而在我们分开的时候,所有一切就分崩离析、混乱不堪了。如果你能在一个特定的人群中建立一种节奏,一种相通的感受就会逐渐形成,这是一种非常非常强大的力量。人们理解这种力量,他们感受得到这种力量。那是一种情感上的喜悦和满足。当这一切发生的时候,这个群体就会无惧于创造性张力,而是被创造性张力所吸引,他们能够理解这种张力。他们就是其中的一部分。

  通过商业目标和个人目标的互相渗透融合,形成高绩效组织决非偶然;如果你想一次又一次地实现高绩效,而不是“运气好撞上一回”,是要下一番苦功夫的。对于打造高绩效组织,已经有很多实践了,也获得到了证实-——做到询问和相互倾听,深入交谈,以期进入真正意义的深度汇谈。然后,大家最终就能开始谈及真正要紧的事情。我认为,要做到这一点,就一定要谈要紧的事。我知道的唯一的方法,就是提出好的问题。

  比如,高伦。卡斯泰德(来自于全球学习型组织学会)有一个好问题,这个问题不常有人会问:“你如何创立一个值得人们全身心投入的组织?”大多数情况下,你必须先从给自己提出好的问题开始。“我这一生究竟想做什么?我看重什么?我真正相信什么?是什么让我和比我生命更重要的真理产生共鸣或者达到一种和谐呢?”从极端的角度想一想:是什么让人们心甘情愿地为推动某种事情而作出巨大牺牲呢?

  在PlugPower公司,我想达成一种共同愿景。我带着领导层团队出去了三天,我们通过提出问题,开始考虑公司的事情,比如:“我们现在在哪里?我们要去哪里?我们为什么要去那里?我们如何到达那里?”在这个过程中,通过了解我们的何去何从,就能达到创造性张力的那种境界。

  而后,我们就开始考虑更为严肃的话题:“我们该如何化解这种张力呢?”我们就重新审视一下我们的愿景:“我们真正想达到什么目标?”比如说,我们希望PlugPower被称为世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我来说,这就意味着人们必须要讲真话,要归属于一个社区,要有共同的愿景,还要为大家提供一个他们能够学习和成长的环境。

  我的期望是,通过良好的沟通、实践和提出好的问题,我的团队成员会开始引导他们自己的团队。这样整个组织就会开始形成一个良好的文化氛围,大家期待一个提供丰富的成长养分的环境,也应当获得这样一个环境,并从中得益。

  在寻找和选拔领导者过程中,在保持或超越以往的业绩过程中,一个组织持续自我更新,这很不容易。有那么一阵,事事如意,各个环节各司其职,生机勃勃,就像黄金时期的雅典。然而,随后一切就都消失与无形。从雅典的经历中,希腊和全人类都受益匪浅。

  我坚信,即便组织经过了重塑,组织中的个人也有显著变化,整个组织的绩效比从前也有明显提高,但还是可能远远不如高绩效团队的业绩。在多数情况下,绩效是会提高的,这其中自有其原因。正因如此,纽约洋基队和芝加哥公牛队无法每次都登上冠军宝座。或以阿诺尔德。汤因比所说:不同的人类文明各有其繁荣和衰败之时期。事情原本就是这样的。绩效本身就是非常动态的,无法固定下来,一如潮涨潮落。然而,整体看来,人类是在进步的。我认为,我们自己的这些的小小的进步,推动着商业文明的发展。

  相关案例

  墨西哥福特工厂

  勇于挑战组织文化传统

  彼得-圣吉在《第五项修炼》修订版中记载的突出人物之一是萨朗特。在许多年间,萨朗特(RogerSaillant)曾在福特公司应用组织学习方法,成为公司业绩最好的经理人之一。1986年,福特在墨西哥吉娃娃新建了第一个当时最先进的汽车电子配件厂。萨朗特被任命为首任总经理。

  萨朗特很快发现,当地的人“非常关心自己的社区,却从没有机会去承担这类生产运营的管理责任”。他还发现,传统的权力运作方式使得这个任务变得非常困难。在他到任一年,离投产日期只剩下两个月的时候,一些高级技术人员要把他们自己的人安插到一个关键岗位上。而萨朗特一直在试图通过合作的方式建立一个开放的升迁体系;这就产生了直接的价值冲突。许多年以来,福特的经理们一直被告知,如果自己想和当地的政界领袖们保持融洽的关系,就必须接受这种事情。

  萨朗特却反其道而行之。当那些高级技术人员承认这件事的时候,他要求他们全体辞职。“我不会忘记当时的场景,我站在外面看着他们离去;许多员工也在看着,可能都在想,下面会发生什么事。说真话,我也不知道会发生什么。”他当时还意识到,这会立刻招来我的老板们的一大堆责难;假如让那些老熟人关系网继续下去,那我们的新的人事政策就会成为一堆废纸,没有任何意义。

  “大约两个月之后,当我们筹备接待福特公司总部的人来参加工厂开张仪式的时候,我就知道,情况已经发生了转变。天气预报说,在安排参观的前一天晚上会有暴风雨。我躺在床上,凌晨两点时听到下雨的声音;下得很大。我当时想的,就是那尚未完工的厂房顶棚。最后,我起床到工厂里。进了厂房,里面很黑,但能听到雨点渗入落地的声音,这可不是小漏啊。我开始四处寻找漏雨的位置,发现竟有人在里面走动。我到死也不会忘记那一幕,是阿尔菲哥。托雷斯(AlfegoTorres)在用为开张典礼准备的大叶植物花盆,对准漏水的地方,接住渗水,我差点哭出声来。他原来是小时工,在旧体制时绝没有可能得到提拔;但在我们的新人事系统里,他得到了提拔。我当时就意识到,这个厂里的人和社区,已经发生了转机,出现了新局面。这个厂现在是他们的了。”

  第二天,天气放晴,厂里迎接重要来访,一切运行良好,但福特的高管们在刚看到竣工的工厂时还是很吃惊。厂房漆成了墨西哥人喜欢的蓝色和粉色,这是由团队决定的;另外还有许多其他有当地特点的建筑和装饰。“这可不是福特的工厂”,一位高管对萨朗特抱怨说。“不对,这是吉娃娃的福特工厂。”那位高管补充道。

  萨朗特回忆说:“从那以后,老板们很少再找我麻烦了;其中的原因包括:我们提前6星期开了工,后来还坐上世界上这类工厂中的第一把交椅。”

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