职业培训教育网

2017年人力资源管理师考试网上辅导火热报名中
报名、查分信息【免费】短信提醒服务
职业培训教育网荣获“十大网络教育机构”
高清课件、手机移动课堂全新体验

人力资源管理:薪情能靠人情决定吗

2010-05-24 17:16 【 】【我要纠错】  来源:

  LW是国内某名牌大学计算机专业的优等生,在认准了网络经济时代网络安全产品将大行其道的情况下,毕业后即投身于北京市一家民营IT企业,从事防火墙软件的开发工作。年轻人凭着一股对工作投入和钻研的热情,工作业绩突出,很快获得了公司的认可,在短短的三、四年内,就由工程师提拔为项目经理,再由项目经理提拔为部门经理,在业内也开始小有名气。对于自己的发展和待遇,LW总体上比较满意,虽然与同行比起来,薪酬待遇不如对方高,但是因为公司有其技术和客户资源上的优势,规模愈来愈大,LW认为自己留在公司仍然会有发展的。因此,虽然外面的公司频频向其抛出橄榄枝,承诺以比目前薪酬高得多的薪水,LW仍然没有动摇自己在公司发展的信念。但是,一次偶然的机会,在其借用另一部门经理的文件时,无意中看到了对方的工资条,比自己的多出3000多元。对方的业务能力和工作业绩均不如自己,到公司的时间跟自己也相差无几,但是据传,该部门经理的父母与公司老总的关系非同一般。公司一向宣称在定薪时非常注重“人性化”,会充分考虑个人的能力和业绩,难道这就是所谓的“人性化”薪酬?照此看来,说其“人情化”更贴切。再想想最近越来越多的员工离职,LW产生了动摇,自己是否应该另谋高就,寻求发展?

  LW所在公司的这种情况并非个例,在中小型民营企业中特别突出,其薪酬确定更多的基于“人情”而非“人性”。这类公司部分部门经理或以上级别的员工进公司时,会因为是老板的熟人,而在给他们定薪时有意或无意有所偏高。这种不科学不平衡的薪酬标准会打击其他员工的积极性,在企业里产生负面影响。企业规模小的时候,这种问题不会暴露的太多,但一旦企业规模越来越大,问题就会越来越突出,严重的情况会导致员工的主动离职率偏高,影响企业的正常运作。一年半载以后若仍无改变,就会影响到公司的整体运作。

  薪酬之所以出现“人情化”的问题,表面上看似乎更多是由于老板个人意识的问题,但是究其深层次的原因,笔者认为主要有以下三点:第一,在于薪酬体系设计和制度的缺失,公司难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和标准,“内、外部公平”没有办法得到保障;第二,在于缺乏与薪酬相挂钩的考核体系,或者虽有了体系,但是考核体系执行不到位,不能做到有效激励,导致员工的“自我公平”难以保障;第三,在于薪酬和考核体系与制度执行和监控的缺失,导致即使有了标准和依据,在实际的运行过程中仍然可能与设计的初衷相背离。

  我们知道,在进行薪酬体系设计时,在把握薪酬要在预算范围之内执行公司的奖励、调整、提薪策略和控制人工成本的前提下,还要把握好个人薪酬的“三个公平”和“三项匹配”。这些都是“人性化”薪酬的内核。“三个公平”,即“内部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。所谓“内部公平”是指相对于公司内部其他员工的薪酬待遇是公平的;“外部公平”是指相对于外部相似岗位员工的薪酬是具备竞争力的,公平的;“自我公平”是指员工个人的薪酬与其自身贡献相比是公平的。所谓“三项匹配”是指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配;个人的薪酬要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配;个人的薪酬要与其绩效相匹配。

  在公司实际操作的过程中,“三个公平”是企业定薪时都要考虑的因素,“外部公平”更多的在于企业用薪酬吸引外部人,一旦个人进入企业之后,“内部公平”与“自我公平”将是个人更加关注的问题,如果这两个方面缺失,对于企业的留人会有不小的“杀伤力”。这是因为,虽然个人会将其薪酬与公司的外部市场进行比较,但是外部市场的薪酬待遇即使高,如果个人想获得更高的水平,就要参与到外部不确定的环境中,因为其机会成本偏高,所以个人即使关注,不满意程度也相对会降低;但在公司内部,不存在类似的机会成本,每个人都会对公司内部个人的价值与贡献进行判断,并相互比较,因此,更容易让人产生不满意的感觉。

  薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平性的考虑,缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位之间的相对价值的高低,没有充分的依据做出价值判断,因此在定薪时,公司人力资源部和老板往往是依据“人情”或应聘者的谈判能力来确定员工的薪酬,常此以往,薪酬水平标准难以形成体系,丧失了内部公平性。虽然从纵向上看,其部门内部岗位价值可能相对合理,但由于薪酬在部门之间缺乏横向的可比较性,有可能会造成部门各岗位之间岗位价值与实际价值的背离。

  员工在进入公司时都要遵循以岗定薪,以薪定级的原则。在以岗定薪的基础上,根据岗位评估确定薪酬的级别,在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性,也就是每个级别要确定合理的薪酬带宽,其中要考虑员工的资历怎么样,市场的情况怎么样,对于老员工要看表现怎么样。

  在具体的操作实施过程中,可能难以一步到位。因此,个别人可以有特殊处理(根据市场而定),比如外资企业刚刚进入中国的时候,翻译很缺,完全就可以超越薪酬带宽区间,因为市场上的翻译就是很贵。小原则和大原则要控制好,比如在原有的薪酬体系中,很多老员工的实际薪酬范围已经超越薪酬的带宽区间,在薪酬改革的过程中,为了保证平稳过渡,就可通过设计保留工资等方法,用几年的时间慢慢冲减此项,最终达到新旧体系的完全对接。

  其次,要通过考核,减少薪酬人情化和人性化的差距。考核必须与薪酬相挂钩,才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。现在企业对于考核的重视程度逐渐加深,它不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具,也是保证薪酬体系的公平性的工具。企业在进行实际操作时可结合其自身的发展阶段、管理基础以及不同序列人员工作特点的不同,设计分层分类的绩效考核体系。在员工初始进入公司定级时要考虑个人过去的资历、综合素质和市场行情等确定其初始等级,但是员工一旦进入到企业内部,将来的薪酬调整就要与其个人业绩挂钩。除了在薪酬模块中根据人员类别,设计如绩效工资、效益奖金、提成等不同的挂钩模块外,在进行个人的岗位工资调整时,业绩也是主要依据,做到员工的薪酬能高能低,岗位能上能下。如某些企业在进行薪酬体系设计时做了这样的规定:

  1.在公司经济效益允许的情况下,公司根据薪酬预算和年度综合考核结果(包括绩效考核结果和职业发展考核结果)对员工的岗位工资进行调整:

  1)考核结果为“优秀”,自动升一级,且列入升两级候选人名单

  2)考核结果为“良好”,自动升一级

  3)考核结果为“合格”,列入升一级候选名单

  4)考核结果为“待改进”,不升级

  5)考核结果为“不合格”,列入降级候选名单

  2.岗位工资升两级和降级人员名单需要薪酬考核委员会进行审议,总裁审批。

  第三,密薪制,这在一定程度上,可以缓解薪酬体系和制度本身不公平所带来的杀伤力,但并非治本的方法。要提倡薪酬保密,提倡薪酬与个人能力有关,与个人在公司所处的地位有关。公司作为一个团队,在薪酬上私下交流,过分攀比,会影响别人的士气。虽然中国的文化里原本缺少对于此种规则的遵守,员工开始可能会不适应,但通过制度的保障,慢慢形成一种文化后,大家会自觉遵守密薪制的规定。如有的公司的薪酬保密办法做了这样的规定:

  1.本公司为达到鼓励各级员工克尽职守、且能为本公司盈利与发展积极提供贡献的目的,实施以能力+绩效论酬精神的薪资制度,为培养以能力+绩效争取高薪、良性竞争的氛围并避免优秀人员免遭妒忌,特推行薪资保密管理办法。

  2.各级主管应培养下属人员不探询他人薪资的礼貌,不评价他人薪资的习惯,以品德操守、工作能力、工作绩效争取同仁及主管的认可。

相关热词搜索:人力资源管理 薪情
班次 课程科目课时价格老师试听购买
基础班专业技能(三级) 15 400元梁占海试听 联报定价:1000元
联报优惠价:800元
购买
基础知识(三级) 10 300元梁占海试听
真题班5 150元梁占海试听
冲刺班 3 150元梁占海试听
热点关注