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精益管理与六西格玛如何有效结合

2010-07-15 13:58 【 】【我要纠错】  来源:

    最近一段时间,许多企业和组织的管理层, 他们都问到了一个共同的问题:“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”, 或者是“我们已经实施了六西格玛, 那怎样导入精益? ”反之亦然。在这里谈谈我的看法和实际操作的一些经验。

    首先, 我们必须弄清楚什么是精益, 什么是六西格玛, 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此, 先让我们看看这两者最纯粹的定义, 以接近其本质 .

    什么是精益?

    精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 ,提倡从顾客端拉动运作,按照节拍时间以单件流形式连续生产, 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路, 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”, 而不是从企业的角度, 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后, 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动, 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里,循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

    精益非常强调人的因素,例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是:员工有抵触情绪,缺乏变革思想,员工不稳定,各种操作流程没有标准化,质量不稳定等。

    什么是六西格玛?

    六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异。实际操作中,六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持,以项目小组的形式展开工作,较多地使用了许多强大的统计分析工具,如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是:数据没有代表性, 统计分析工具的错误,片面追求形式化的倾向,流程改善后没有得到良好的控制,员工对统计工具有畏难情绪等。

    两者结合的解决方案

    一个充满了变异的流程是不可能流畅的! 如上所言,精益是一种宏观的企业运作的思路,而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划, 包括你将来要达到的状态, 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用, 实施任务责任人等。缺乏这个愿景, 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划, 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的“点”上去减少差异性。从精益的角度来看, 在某个价值流内的大部分的企业活动都可以被归入非增值部分。所以, 当六西格玛专家去解决问题减少变异时, 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了, 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

    精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划,确定方向,范围与流程,然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处,简单直观见效快,与DMAIC项目结合,发挥更大的效果。对于大部分的中国企业,在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断,运用价值流图析工具进行分析,根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划,然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具,分阶段达到持续改善目标,逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

    笔者坚持认为精益代表了新时期企业运作发展的一个重要战略方向,而六西格玛可以作为企业战略的高度来狠抓落实,但本身无法提供企业发展的战略方向。 从精益的角度思考企业的运作,帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划,并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是:六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分,六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化,包括企业效益和顾客满意度的提升。六西格玛管理专家们再也不是孤军作战,或者只是在“点”上得到改善了,因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

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