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管理之热炉子原则

2010-04-15 14:38 【 】【我要纠错】  来源:

    热炉子原则,是人力资源管理中的一个提法,指的是批评人要象热炉子烫手一样,遵循警告、一致、即时性、公平的原则。

    “热炉”炉形象地阐述了惩处原则:

    一、热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育,以警告。

    二、每当你碰到热炉,肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的,说到就会做到。也就是说,只要触犯规章制度,就一定会受到惩处。

    三、当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不能拖泥带水,决不能有时间差,以更达到及时改正错误行为的目的。

    四、不管是谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属,只要触犯企业的规章制度,都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

    热炉规则能指导管理者有效地训导员工,这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名(当然,这里所说的“热炉”是能烫伤手的)。

    二者相似之处在于:

    首先,当你触摸热炉时,你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛,使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

    其次,你得到了充分的警告,使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。

    第三,其结果具有一致性。每一次接触热炉,都会得到同样的结果—你被烫伤。

    最后,其结果不针对某个具体人。无论你是谁,只要接触热炉,都会被烫伤。

    显而易见,从热炉效应带来的启示,我们可以提炼出训导下属的四个核心原则:

    一是尽可能迅速反应

    如果违规与训导之间的时间间隔延长,则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导,下属越容易将训导与自己的错误联系在一起,而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此,一旦发现违规,应尽可能迅速地开展训导工作。

    主管如果不及时训导,下属错误的事将会接二连三地出现。此外,你也等于告诉其他的人,不管工作成绩或做事态度如何,你都不会在乎。当然,因为你都不在乎,你的手下也会跟着不在乎,其结果是一错再错,受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人,对犯错者应该立即责备;他自己的部下每逢犯错,他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议,要在错误发生后立即加以责备,你要明白指出他们错在哪里,用坚定的口气告诉他们错了。

    如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的,作为主管,你也应立即指出,教育他们,并给予更正。

    二是事先警告

    作为管理者,在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。

    孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是,选出宫中180个美女。孙子将其分成两队,并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长,命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领,三番五次地宣布了纪律,并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右,妇女们却哈哈大笑起来。孙子说:“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律,然后命令击鼓向左,妇女们又哈哈大笑起来。孙子说:“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过;既然已经再三说明了而不执行命令,那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对,杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中,无人敢再笑,所有的动作都符合规定的要求,队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵,终于用他为将,孙子的威信也从此建立。

    三是行使权力的一致性

    公平地对待下属,要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规,则会丧规章制度的效力,降低下属的工作士气,下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外,下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线,并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下,一致性并不是说对待每一个人完全相同,这忽略了环境因素的影响。但是,当训导活动对不同下属显得不一致时,你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。

    一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度,但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽,给公司造成了损失。按规定应该惩罚,但中方管理人员战战兢兢,不敢决断,因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中,人情重于原则,主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚,以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的,如果真的实施起来,会得罪人的。在人情与原则的冲突中,主管把情况汇报给经理,没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶:“这么简单的一件事,你直接按规章办不就可以了吗?不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。

    烫火炉是不讲情面的,谁碰它,就烫谁,一视同仁,对谁都一样,和谁都没有私交,对谁都不讲私人感情,所以它能真正做到对事不对人。当然,人毕竟不是火炉,不可能在感情上和所有人都等距离。不过,作为管理者,要做到公正,就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。

    四是对事不对人

    热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系,而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说,训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如,一名下属多次上班迟到,应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担,或影响了整个部门的工作士气,而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住,你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚,你必须尽一切努力忘记这次事件,并像违规之前那样对待该下属。

    美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调,训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单,但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为,而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论,如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了,没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

    训导,应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦,训导也应该只针对工作,而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情,以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”(也许这是事实),但这非常接近人身攻击,这是要完全避免的。

    最后一点是,如果管理者训导下属,要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力,训导就起不到什么作用。因此,训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟,所以迟到了,你就可以批评他;但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电,他在地下被困了半个小时,这时批评他是没有意义的,因为下属无法控制这类事情的发生。

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