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培训案例:戴尔的“70-20-10”学习法则

2009-06-05 14:21 【 】【我要纠错】  来源:

    戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上,并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。

    全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法,比如其独创的著名的“太太式培训”,以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。戴尔认为,想要做得更好,不能仅仅注重商业结果,而是要不断培育和发展知识型员工,尤其是在经济不景气的大环境中,这才是解决危机的最好办法。

    培训理念:不要粉饰太平

    通常戴尔在面试新员工时,第一件事就是了解他们处理信息的方法,比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗?他们对成功的定义是什么?他们对戴尔公司的策略知道多少?然后,负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。

    之所以看重员工的质疑能力,是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。具体到公司对员工的培训理念上,就是 “不要粉饰太平”,意思是说:不要试图把不好的事情加以美化,问题迟早会出现,直接面对最好。

    事实上,从新员工培训开始,这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。通过培训,戴尔将随时质疑自己,随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并把他们培育为领导者。公司要求,这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正,以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。

    与此相应,戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推入他人的光芒之下,终将黯然失色。为此,公司出现问题后,都会以积极的态度正面迎接问题,而不否认问题存在,从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认:“公司遇到问题了,必须进行修正。”戴尔很清楚,如果自己不这么做,别人这样做了,成功就会属于别人。

    员工发展框架:“70-20-10”

    戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架,在这个体系中,他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高,20%的员工通过辅导和指导提高自身,而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型,10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训,而重点放在领导力的培训上。另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事,做跨领域的项目,比如鼓励员工参与BPI(业务流程再造);或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中,学习经验再造的机会。

    戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外,该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。

    工作中学习

    戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训。每一年,戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育,获益于多种多样的职业发展培训课程。这些课程内容广泛,既包括工作所需的专业/技术培训,也包括沟通技巧和管理能力的培训。现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说,戴尔十分重视“工作中学习”。每个月都有学习的项目,可以给员工两天假去学习。“你可以任意自己挑课程,要去学习不用请假,跟你的经理说一下就可以。”这种培训的课程分为两种形式,一种是E-learning形式的网上学习,一种是面对面的课程讲授。

    以戴尔对销售人员的培训为例。戴尔对公司销售人员采取的是“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能,负责每周给销售新人排名,并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向,最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。

    “太太式培训”的效果非常惊人,用数字可以说明:戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售额为20万美元,经过这样培训,新人在第一季度的平均销售额达到56万美元,远远高于以前销售新人20万美元的销售额。

    发展知识型员工

    近年来,戴尔中国的业务和市场不断扩大。为满足业务显著增加而带来的对人才的大量需求,10年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。截至目前,戴尔中国员工数量已增加到6 000多人,是1998年的18倍。同时,戴尔不断扩展其中国设计中心的规模,增加了200个新的职位,使该中心的总人数达到600名,成为戴尔在美国以外最大的设计中心。仅仅在过去的一年里,为确保能够提供卓越的客户体验,戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。

    戴尔管理层认为,经过聘用外部以及开发内部现有人才,可以填补组织中的人才缺口。在戴尔,人力资源管理方面有一个员工内部推荐计划,即所谓的“租友”,事实上许多员工都成功地推荐了自己的朋友来戴尔工作。

    作为戴尔公司的成功文化,也就是在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论,被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含4个方面:戴尔团队、直接关系、全球公民和胜利。戴尔认为很重要的是它的雇员和潜在的候选者都要了解“戴尔精神”。与此同时,公司的重点仍然是人的发展,而不只是提供有竞争力的奖励制度。

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